Региональная экономика / Кн

Стратегия страховой компании

Оценивая ближайшее будущее, эксперты к одному из самых существенных конкурентных преимуществ страховой компании относят наличие развитой агентской сети, качественная работа которой способствует укреплению доверия населения к институту страхования, повышению страховой культуры общества. Оптимальная организация работы агентской сети, соответствующая возможностям компании и ожиданиям агентов, развитые взаимосвязями агентов с другими подразделениями компании, применение эффективной системы мотивации, основанной не только на комиссионном вознаграждении, контроль по критериям, отражающим различные аспекты деятельности страховых агентов, позволяют повышать результативность агентской сети. С учетом обозначенных аспектов, рыночным страховым компаниям, ориентированным в большей степени на добровольное страхование физических лиц, необходимо разрабатывать стратегию компании, которая в качестве приоритетной стратегической цели выделяет развитие агентской сети.

В настоящее время отсутствует единственное общепризнанное определение широко используемому в управленческой деятельности слову «стратегия»: существует множество определений, не зависимо от сферы бизнеса, в которой функционирует компания (Таблица 8).

Таблица 8.

Определение термина «стратегия».

Автор	Определение
И. Ансофф	набор правил для принятия решения, которыми организация руководствуется в своей деятельности^²⁶⁴.
М. Мескон	«5П»: принцип, план, позиция, прием, перспектива
О.С. Виханский	выбранное направлении, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей^²⁶⁵.
В.Р. Веснин	фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде^²⁶⁶.
Р. А. Фатхутдинов	программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности ^²⁶⁷

Авторы представляют свой индивидуальный взгляд на стратегию и процесс ее формирования, который является самостоятельной темой научных и практических исследований. Соответственно, стратегию можно рассматривать как долгосрочное качественное обоснованное определение направления развития организации.

В современных условиях ведения бизнеса разработка стратегии компании является необходимым условием ее успешного развития в долгосрочной перспективе. Существуют различные взгляды на сущность и этапы процесса разработки стратегии (Таблица 9).

Таблица 9.

Подходы к определению процесса формирования стратегии

Автор	Определение
А.А. Томсон, мл. А.Дж. Стрикленд III	формирование стратегии - одна из сторон управляемой рынком предпринимательской деятельности, приравнивая данное действие к созданию плана стратегических действий, что предполагает наличие риска и бесстрашия, делового творчества и чутья, позволяющих четко улавливать появление рыночных возможностей^²⁶⁸.
Р.А. Фатхутдинов	при формировании стратегии необходимо применять к их разработке научные подходы, методы системного анализа, прогнозирования и оптимизации^²⁶⁹.
М. Мескон	процесс формирования стратегии состоит из этапов, представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей^²⁷⁰.
З. П. Румянцева	стратегическое планирование - процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем^²⁷¹.
Л. В. Плахова	стратегическое планирование - формулирование миссии и целей организации, добавляя анализ внешней среды, оценку сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегический альтернатив и выбор стратегии предприятия, разработку общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии^²⁷².

Существенный вклад в систематизацию знаний о стратегическом планировании и управлении внес Г. Минцберг, издав "Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента". Он разделил стратегический менеджмент на десять школ, первые школы дали толчок последующим, появившимся в разные периоды времени и акцентирующим внимание на иные аспекты стратегического планирования, что свидетельствует о неугасающем интересе к данной научной области, существование потребности в теоретических обоснованиях для применения на практике.

Г. Минцберг, после того, как была прослежена эволюция стратегических школ, пришел к выводу, что формирование стратегии – это и оценочный дизайн, и интуитивное предвидение, и обучение; это и трансформация и постоянство; оно может включать и индивидуальное познание, и социальные взаимодействия, сотрудничество и конфликт; оно должно содержать предварительный анализ, и последующее программирование, и промежуточные переговоры; и все эти аспекты являются реакциями на то, что мы называем внешней средой^²⁷³.

Анализируя подходы к формированию стратегии можно сделать вывод, что использование творческого, интуитивного подхода в процессе стратегического планирования приводит к дезорганизации, создает потребность в систематизации имеющегося опыта, конкретизации процедур, большей формализации процесса формирования стратегии. В тоже время формальные методы в современных условиях ограничены, поскольку высока неопределенность деловой среды, что заключается в увеличении происходящих изменений и уменьшении их предсказуемости, усиливается значение человеческого фактора.

Соответственно, акцентируем внимание на том, что стратегия создает основу для успешной деятельности фирмы, но не является универсальным способом достижения успеха в бизнесе.

Существует множество точек зрения на то, как должно осуществляться формирование стратегии, создающих многообразие вариантов для выбора.

При разработке стратегии необходимо адаптировать процесс формирования стратегии под существующую ситуацию, цели, не следует игнорировать специфические особенности ведения страхового бизнеса.

Спецификой страховой сферы является то, что страховые компании в большей степени зависит от природной и социально-экономической среды: влияние природных, техногенных, человеческих факторов на вероятность возникновения страховых случаев и, следовательно, на объем выплат и финансовые результаты деятельности; отсутствие повсеместно высокого спроса на страховые услуги, и, как следствие, зависимостью спроса от территориальных особенностей размещения промышленности, транспортных узлов, платежеспособности населения.

Одной из методик, позволяющих разработать оптимальную стратегию, и осуществлять оценку стратегии и контроль ее реализации является система сбалансированных показателей (BalanceScoreCard). Данная методика предназначена для построения такого комплекса ключевых показателей эффективности, который позволил бы обеспечить результативность работы компании в долгосрочном периоде, предполагает четыре основных аспекта формирования стратегии^²⁷⁴:

- финансовая деятельность (экономическая успешность компании);

- отношения с клиентами (позиция страховой компании на рынке, обеспечивающую наилучшие экономические результаты в будущем);

- внутренняя производственная деятельность (видение основных и управленческих процессов, необходимых для создания стабильной потребительской ценности);

- обучение и развитие (способность компании обеспечить постоянное улучшение показателей и увеличение своей стоимости).

Н.П. Николенко считает, что при разработке стратегии страховая компания должна проходить определенные этапы^²⁷⁵, представленные в Таблице 10. На этапе анализа сильных и слабых сторон автор отмечает, что существуют признаки конкурентной силы и слабости компании, которые представлены в Таблице 11.

Таблица 10.

Алгоритм разработки стратегии страховой компании

Этап	Цель этапа
Анализ внутренней среды	понять экономические, социальные, политические, технологические факторы, которые способствуют или мешают развитию страхования
Прогноз развития рынка	понять динамику роста рынка в следующих разрезах: регион, отрасль, корпорации, население, виды страховых услуг. по результатам прогноза определяется общий объем страхового рынка, его структура по целевым клиентским сегментам, видам страхования и регионам
Анализ конкурентов	дает понимание места на страховом рынке, проводится по направлениям: - тенденция развития страхового рынка и конкурентов (определение основных конкурентов) - анализ стратегий конкурентов (определение конкурентных позиций по видам страхования и клиентских сегментам) - определение сильных и слабых сторон в конкурентной позиции компании - определение конкурентных преимуществ компании и ее ключевых компетенций
Анализ компании	См. Таблица 11.
Определение основных преимуществ и ключевых компетенций	осознание своих конкурентных преимуществ ведет к формированию компанией ключевых компетенций, т.е. таких знаний, навыков, умений, продуктов и технологий, которыми они обладают в совершенстве и лучше других
Выработка миссии, видения и ценностей	являются системообразующими, «идеологическими» основами для разработки стратегических целей
Разработка стратегического плана	план по достижению стратегических целей на конкретный срок в измеримых показателях

Таблица 11.

Признаки конкурентной силы и слабости страховой компании

Признаки конкурентной силы	Признаки конкурентной слабости
1	2
Большая доля на рынке или лидирующее положение на рынке	Компания столкнулась с конкурентными недостатками
Лидирующая или отличительная стратегия	Конкуренты захватывают ее долю на рынке
Растущее количество потребителей и улучшение отношения потребителей к компании или ее продуктам	Рост доходов ниже, чем в среднем по рынку
Компания улавливает тенденции на рынке лучше, чем ее конкуренты	Положение компании слабо в наиболее перспективных областях
Компания входит в стратегическую группу с наиболее удачным положением на рынке	Репутация компании у потребителей падает
Компания концентрируется на наиболее быстрорастущих сегментах рынка	Компания входит в конкурентную группу с худшим положением на рынке
Сильно дифференцированные товары	Нехватка финансовых ресурсов
Более низкие издержки	Высокие издержки
Уровень прибыли выше, чем в среднем на рынке	Компания слишком мала, чтобы оказывать влияние на рынок
Компания обладает технологическим и инновационным преимуществом	Компания не в силах противостоять угрозе поглощения
Творческий, готовый к переменам менеджмент	Низкое качество товаров
Компания готова извлечь выгоду из благоприятной ситуации	Недостаток умений и способностей в основных областях

С учетом особенностей, отличительных черт страхового бизнеса по сравнению с другими секторами экономики, Ю. В. Грызенковой, З.Ф. Шарифьяновой сформулированы виды стратегий применительно к страховым компаниям, даны их характеристики, в частности рыночные сегменты, на которых фокусируется компания, цели, которые компания способна достигнуть при успешной реализации стратегии, описаны условия, способствующие реализации, а также описываются преимущества и недостатки стратегий (Таблица 12).

Таблица 12.

Виды и характеристики конкурентных стратегий^²⁷⁶

Наименование стратегии	Характеристики стратегий	Условия, способствующие реализации стратегии	Преимущества, недостатки стратегии
1	2	3	4
«Ниша» - образная стратегия	Стратегия, отражающая единые и четко выраженные цели, определенный набор предлагаемых услуг и методов распределения средств, поступивших в созданный страховой фонд. Сторонники данной стратегии концентрируют свою деятельность в определенных рыночных секторах или регионах; предоставляют определенные услуги одной выбранной группе страхователей, что может казаться довольно привлекательным для последних.	Отсутствие необходимости иметь значительный капитал. Использование собственного опыта и полученных преимуществ в данном секторе страхового рынка (для установления тарифов, препятствующих появлению конкурентов).	1.Преимущества: благоприятные возможности для активного функционирования на страховых рынках с высокой конкуренцией.». 2. Недостатки: целиком зависит от одной линии бизнеса. Появление угрозы в случае неблагоприятной обстановки в данной страховой нише.
«Многопрофильная стратегия»	Дает хорошее представление о различных направлениях определенной линии страхового бизнеса, для которого характерны некоторые общие признаки. Цель стратегии - добиться для своей компании наилучшего распределения рисков (неудачи на одном рынке можно компенсировать за счет других, более благоприятных секторов рынка). Возможность одновременного покрытия нескольких рисков служит привлечению страхователей.	Крупные по величине страховые компании. Разрешается создавать более мелкие подразделения, которые (благодаря их принадлежности к крупной группе) имеют определенные преимущества перед мелкими конкурентами с недостаточным оборотным капиталом.	1. Преимущества: возможность проводить операции в избранных регионах или рыночных секторах с определенными видами услуг. 2. Недостатки высокие затраты на ведение страхового бизнеса
Стратегия слияния и поглощения	Поиск стратегического партнера для организации более устойчивого совместного бизнеса	Невозможность выполнения условий соблюдения требований в отношении минимального размера уставного капитала способствует поиску партнеров	Преимущества: уход с рынке неустойчивых страховых компаний, укрупнение бизнеса
Стратегия, предоставляющая клиентам пакет различных финансовых и страховых услуг по средствам финансового супермаркета^²⁷⁷	Позволяет единовременно предоставлять клиенту как финансовую, так и страховую защиту по возможности в течение всей его жизни	Вхождение страховой компании в крупную финансовую корпорацию. Желательно, чтобы страховщик был крупным и устойчивым.	Преимущества: универсальность страховых и банковских услуг, широкий выбор финансовых услуг, предоставление максимально полной информации о финансовых услугах.
Стратегия разработки новых страховых продуктов.	Инновационный путь развития.	Отсутствие аналогов продуктов у конкурентов, потенциальный спрос на услуги.	1. Преимущества: создание имиджа новатора. Отсутствие аналогичных страховых продуктов. 2. Недостатки: сложность расчета тарифной ставки.
Стратегия «следующего за лидером»: подражатель– двойник	Дублирует продукт лидера, его систему распределения вплоть до рекламной кампании.	Проведение работы по образцу конкурента, так как известно, что продукт востребован	1. Преимущества: минимизация расходов, извлечение достоинств из страхового продукта конкурента. 2. Недостатки: отсутствие индивидуальности
Стратегия «следующего за лидером»: имитатор	Что – то дублирует у лидера, но сохраняет различия в ценах, рекламе и т.д.
Стратегия «следующего за лидером»: приспособленец	Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера

Результативность деятельности системы продаж зависит от места и роли, деловой репутации страховщика на страховом рынке, его финансовой устойчивости, платежеспособности и динамичности развития, качества страховых продуктов и выполнения обязательств по ним, эффективности системы управления. В тоже время успех стратегического развития страховой компании в определенной степени зависит от ее системы продаж, предусматривающей использование различных каналов продаж для реализации конкретным группам страхователей соответствующих страховых продуктов. В частности, агентская сеть страховщика: условия и результативность ее функционирования решающим образом определяет стабильность, темпы развития и общую эффективность деятельности страховой предпринимательской структуры.

Страховая компания должна быть готова к созданию собственной агентской сети как структурному подразделению, сложной подсистемы с самостоятельными элементами, каждый из которых находится между внешней и внутренней средой организации, является относительно свободным, что затрудняет управление агентами. Компания должна объективно оценить свои возможности и уровень изменений, которые произойдут во всей компании в связи с образованием агентской сети, которая является специфическим структурным подразделением, имеющим свою организационную структуру, руководителей, задачи; результаты ее деятельности оказывают существенное влияние на успех компании, но зависят от эффективности управления ею.

Содержание