logo
Региональная экономика / Кн

Стратегический процесс как инструмент выявления интересов предприятия

Выявить интересы конкретного предприятия можно с помощью реализации стратегического процесса – процесса разработки, обсуждения, принятия и реализации стратегии предприятия.

Все четыре группы участников деятельности предприятия, как мы видели, необходимы для работы предприятия, и потому результат деятельности предприятия зависит от вклада каждого из участников. Подобно этому, в общем случае интересы предприятия определенным образом зависят от интересов всех четырех групп участников. Выше мы привели обобщенную формулировку интересов предприятия. Однако она не дает ответа на вопрос, как именно в конкретной ситуации должно быть обеспечено продление и расширение деятельности предприятия.

Планы каждого конкретного участника не могут вместить в себя интересы предприятия в целом. Однако процесс разработки комплексной стратегии предприятия интегрирует намерения и планы участников и фактически приводит к реконструкции и формулировке интересов предприятия в целом.

Наш тезис состоит в том, что при правильной организации процесса разработки, обсуждении и принятия стратегия предприятия выражает его основные интересы. «Правильная» организация стратегического процесса предусматривает активное участие представителей всех четырех сил, определяющих деятельность предприятия: собственников, менеджеров, специалистов и работников. Вместе с основной – плановой – функцией комплексная стратегия должна играть и роль своеобразного общественного договора, заключаемого этими силами между собой.

Если результат производственно-хозяйственного процесса (прежде всего, реализуемые товары и услуги), рассматриваемый на достаточно длительном периоде, может считаться более или менее адекватным выражением функциональных возможностей предприятия, то результат стратегического процесса (прежде всего, реализуемая комплексная стратегия) может считаться более или менее адекватным выражением интенциональных возможностей предприятия, т.е. его собственных интересов и намерений.

Кто из основных участников деятельности предприятия может организовать разработку комплексной стратегии, охватывающей все основные направления принятия долгосрочных решений? Очевидно, такой фигурой может стать либо собственник, либо менеджер. Выбор зависит от сравнения компетенций собственника и менеджера. Оценим эти компетенции по трем составляющим:

Лояльность собственника, как мы видели выше, в современной структуре корпоративного управления не обеспечивается никаким специальным институтом и всецело зависит от интересов и настроя самого собственника. Если же учесть, что собственник может владеть, кроме акций данного предприятия, акциями многих других хозяйствующих субъектов, в том числе и конкурирующих с данным, то становится ясно, что априорно надеяться на лояльность собственника нет оснований. В то же время лояльность менеджера обеспечивается трудовым договором и реализуется в виде вклада (инвестирования) интеллекта, знаний, усилий, эмоций, времени менеджера в работу предприятия. Кроме того, в отличие от собственника, менеджер высокого уровня не может, как правило, быть лояльным по отношению к конкурирующему предприятию. Институт репутации менеджмента весьма чувствителен к таким ситуациям.

Информированность собственника относительно состояния и возможностей предприятия в общем случае значительно ниже, чем информированность менеджера. Кроме того, в случае отсутствия у менеджера необходимых знаний, он может привлекать знания специалистов, работающих на предприятии, что в большинстве случаев недоступно собственнику.

Наконец, подготовленность собственника в общем случае вряд ли может быть оценена высоко, поскольку, как правило, собственник не имеет и не должен иметь образование, соответствующее профилю предприятия, акциями которого он обладает. В отличие от собственника, менеджмент обычно принимается на работу только при наличии соответствующего образования.

Из всего этого вытекает, что именно на менеджмент должна быть возложена задача изучения и выявления интересов предприятия (в том числе, с учетом и в связи с интересами других субъектов рынка) в рамках стратегического процесса на предприятии.

Таким образом, та же сила, которая организует производственно-хозяйственную деятельность предприятия, т.е. менеджмент, должна стать движущей и организующей силой и для процесса разработки стратегии предприятия.

При правильной организации стратегического процесса, так же, как и при правильной организации производственно-хозяйственного процесса (см. Клейнер, 2008), в результатах обоих этих процессов будет отражен вклад всех четырех групп участников: собственников, менеджеров, носителей знаний и работников. Важно подчеркнуть, что для предприятия равно необходимы оба эти процесса и: только при их скоординированном проведении возможна долгосрочная стратегическая эффективность предприятия.