2.2 Организационная структура деятельности коммерческого банка

Коммерческие банки выполняют различные операции, связанные с привлечением капитала и его размещением, а также они выступают в качестве посредников в осуществлении платежей, оказывают различные услуги своим клиентам. Внутренняя структура банка должна с максимальной эффективностью обеспечивать выполнение стоящих перед банком задач. Внутреннюю организационную структуру банка определяет, прежде всего, объем выполняемых операций.

В мелких и средних банках внутренняя структура строится по типу отделов. Крупные банки имеют ряд преимуществ по сравнению с мелкими и средними банками. Они обслуживают разные рынки: зарубежные и отечественные. Их деятельность диверсифицирована. Организационная структура такого банка строится по типу управлений. Каждое управление возглавляет начальник управления находящийся в подчинении вице-президента банка и в каждое управление входит ряд отделов.

В современной практике управления банком все чаще применяют децентрализованную систему, предусматривающую выделение подразделений банка в относительно самостоятельные центры, имеющие свой бюджет доходов и расходов. Такие бюджеты составляются и для управления доходностью клиентов и продуктов. Подобная децентрализация в управлении позволяет руководству банка определить уровень прибыльности различных сфер деятельности, прибыльности и убыточности продуктов и услуг, распределение клиентов по уровню дохода, который банк получает от их обслуживания.

Централизация означает, что полномочия по принятию решений концентрируют в верхах управления кредитной организации. Децентрализация уменьшает нагрузку на высшее руководство, позволяет более эффективно использовать квалификацию работников, способствует принятию решений на местах хорошо информированными сотрудниками, что ускоряет реакцию организации на внешние изменения. При децентрализации все, либо часть этих полномочий передаются нижним уровням.

Основными факторами, определяющими соответствие централизации и децентрализации, являются:

- соотношение централизации и децентрализации, адекватное стратегии банка;

- концентрация властных полномочий в периоды кризиса или при возникновении непосредственных угроз;

– необходимость проведения радикальных изменений и высокий уровень неопределенности внешней среды.

Организация, как функция управления, представляет процесс создания структуры коммерческого банка, которая дает персоналу возможность более эффективно работать. Различают два аспекта организационного процесса:

1) взаимодействие полномочий, которые связывают высшее звено руководство с более низкими уровнями и обеспечивают возможность распределения и координации задач;

2) деление на подразделения соответственно целям и стратегиям.

При планировании и организации работы руководство определяет, что, конкретно, должно быть выполнено в соответствии со стратегией банка, как и кто, должен это делать. Если выбор эффективный, то руководитель получает возможность координировать усилия персонала и сообща реализовать потенциальные возможности группы специалистов. Если акционеры банка утверждают новые стратегические направления, то возникает необходимость в изменении существующей организационной структуры.

К фундаментальным характеристикам организационной структуры относится департаментализация, или разделение на отделы, которые являются базисом для группировки отдельных должностей в отделы, а отделов в кредитную организацию в целом.

Выделяют пять основных подходов к разработке структуры кредитной организации. Функциональный, дивизиональный и матричный подходы относятся к традиционным. Относительно новыми, призванными удовлетворять потребности кредитной организаций в высококонкурентной среде подходами, являются командный и сетевой.

При функциональном подходе сотрудники объединяются в отделы в соответствии с квалификацией и видами деятельности, которые они выполняют. Матричный подход включает сосуществование функциональных и дивизионных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники банка подотчетны двум непосредственным начальникам.

При дивизиональном подходе отделы банка группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью представляемых банковских продуктов и услуг. Базисом департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений.

Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в кредитной организации создаются подразделения внутреннего ревизионного контроля.

При сетевом подходе руководство кредитной организации поддерживает с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими отделами, осуществляющими реализацию банковских продуктов. Данный подход к организационной структуре банка особенно актуален для банков, имеющих широкую сеть филиалов и представительств, в частности, за рубежом.

В настоящие время в банковской практике активно применяются первые три организационных подхода. К недостаткам функциональной структуры относятся невидимые и формальные границы между отделами и замедленная реакция на изменения внешней среды. Когда рабочий процесс приобретает рутинный характер, снижается мотивация сотрудников к труду. Еще одним недостатком является инициация таких управленческих проблем, как распределение ответственности между отделами.

Дивизиональный подход предполагает, что основным критерием объединения работников в отдел является выпускаемый банковский продукт. Подразделения представляют собой автономные организационные единицы, занимающиеся реализацией однородных банковских продуктов. В этой структуре отделы кредитования формируются в каждом из подразделений, обслуживающих клиентов. Дивизиональная структура наиболее адекватна для крупных банков.

Дивизиональная структура отличается высоким уровнем координации в рамках подразделения, но возникают проблемы с согласованием совместных действий бизнес - единиц. Подразделения банка могут вступать в конкурентную борьбу за распределяемые ресурсы коммерческого банка, что в целом может негативно отразится на реализации общей стратегии банка[4].

Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из подразделений кредитной организации. Эффективность матричной структуры во многом определяется действиями работников банка, призванных выполнять в ней ключевые функции. Существующая при матричной структуре двойная подотчетность в командной цепочке нарушает принцип единоначалия, но позволяет добиться равного внимания, как к функциональной, так и к дивизиональной линии властных полномочий.

Дуализм командной цепочки – основная причина противоречий, возникающих в матричной структуре. Такая структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы, т. к. появляется возможность перемещения специалистов из одного подразделения банка в другое. Матрица благоприятствует обучению, как специалистов, так и руководителей высшего звена, содействует командной работе и ориентации на выполнение стратегии коммерческого банка. Матричная структура позволяет максимально обеспечить реализацию стратегических планов банка на перспективу.

От формирования эффективной организационной структуры коммерческого банка зависит возможность получения банком дополнительных ценовых и конкурентных преимуществ. Финансовый результат банка, также зависит от оптимального распределения центров ответственности при осуществлении банковских услуг.