2.3. Антикризове управління банком

За сучасними уявленнями про системи, що розвиваються, кри­зи, які трапляються час від часу, розглядаються як природне і неминуче явище. Відповідно до цього невід'ємною складовою ме­неджменту є антикризове управління («криза-менеджмент»). Банк як суттєва ланка економічного механізму входить до комплексу економічних систем, які подібно до матрьошки містяться одна в одній:

• світова економіка;

• економіка регіону;

• економіка держави;

• банківська система держави;

• окремий банк.

Кризові явища в ході розвитку будь-якої з них можуть вима­гати застосування особливих методів антикризового управління. Як приклад наведемо основні ознаки економічної кризи, що охо­пила Україну в другій половині серпня 1998 р.

Світовий рівень. Економічна криза, яка розпочалася у Південно-Східній Азії, поширюється на інші регіони — Латинську Аме­рику, Східну Європу, США.

Економічна і банківська криза в Японії: деякі великі банки виявилися на межі банкрутства, що зробило актуальним питан­ня про втручання держави з метою їхнього порятунку; крім того, спостерігається різке зниження фондових індексів — NIKKEI, DAX, DowJhones та ін.

Загострилися економічні проблеми в країнах Латинської Аме­рики — Бразилії, Чилі, Венесуелі, Колумбії. Агенція MOODYS знизила рейтинг бразильських держзобов'язань.

Фінансові вливання Світового банку та Міжнародного валют­ного фонду не змогли врятувати ситуацію у жодній з кризових точок.

Як результат — розорення хедж-фондів, у тому числі найбіль­шого серед них — LONG-TERM CAPITAL. Збитки — 3,5 млрд дол. США.

Курси акцій найбільших банків упали на 7—8 %.

Набирають сили прояви протекціоністської політики провідних країн світу. Така сама егоїстична політика проводилась найбіль­шими країнами світу напередодні «великої депресії».

Регіональний рівень. Фінансово-економічна криза в колишніх республіках СРСР (Росія, Україна, Грузія): падіння обсягів вироб­ництва, високий рівень взаємної заборгованості підприємств, зни­ження курсів національних валют, необхідність збільшення зов­нішніх запозичень для покриття дефіциту державного бюджету.

Внутрішній борг Росії — 85 млрд дол. США.

Загальноекономічний рівень. Зростання обсягу бартерних опе­рацій (за короткий період бартер Україна — Росія зростає у 2— З рази) негативно позначається на банківських прибутках.

Спроба посилення державного регулювання цін, зокрема на нафтопродукти; у зв'язку з цим зростає небезпека скорочення по­ставок енергоносіїв.

Обов'язковий продаж підприємствами 50 % експортної валют­ної виручки на Міжбанківській валютній біржі.

Згортання діяльності грейдерів з продажу імпортної продукції.

Згортання фондового ринку (як корпоративних паперів, так і ОВДП).

Зростання налагодженого попиту на вільно конвертовану ва­люту з боку підприємств — понад 3 млрд дол. США.

Внутрішній борг України — 7 млрд дол. США.

Зовнішній борг складає 49 % експорту. При негативному саль­до внутрішнього торговельного обороту (ВТО) не зрозуміло, що може бути резервом для його виплати.

Кредиторська заборгованість українських підприємств скла­дає 121 млрд дол. США, що дорівнює 130 % ВВП.

Монетаризація економіки України — 14 % ВВП (у Європі — 70—80 %, Японія — 110 %).

Боргові зобов'язання держави за ОВДП — 10,0 млрд дол. США.

Борг Туркменистану — 704 млн дол. США, до того ж виплачу­вати його треба грошима. Це саме стосується і частини боргів Росії за поставлений раніше газ.

Оформлені до кінця року зовнішні запозичення не покрива­ють очікувані виплати більш як на 200 млн дол. США.

Банківська система України. Різке зниження валютних ре­зервів НБУ виключило можливість проведення валютних інтер­венцій для підтримки курсу національної валюти — гривні. НБУ заборонив проведення операцій «гривня — долар» на міжбанківському ринку.

Втрачено такий надійний фінансовий інструмент, як ОВДП.

46 банків не виконують вимог НБУ щодо мінімального розмі­ру статутного фонду і капіталу (чи обох показників).

Статутний фонд 25 банків не досягає 1 млн екю.

З початку вересня населення зняло понад 800 млн грн з бан­ківських рахунків.

Зниження загальної суми коштів на кореспондентських рахун­ках українських банків до 700 млн грн і каси до 250 млн грн.

Окремий банк.

Зниження ліквідності.

ВІДПЛИВ КЛІЄНТІВ.

Зменшення обсягу вкладів.

Припинення банківського бізнесу (міжбанківські операції, ре­альне кредитування суб'єктів господарювання, операції з вексе­лями та іншими цінними паперами).

Зниження прибутковості.

Чинники фінансової спроможності банку можна розбити на дві частини: зовнішні (екзогенні) і внутрішні (ендогенні). У су­часних умовах України більш суттєву значимість мають зовнішні чинники порівняно з внутрішніми. Кількісно це співвідношення можна оцінити як 2:1. У таблиці 6 показані основні чинники пла­тоспроможності підприємств.

У розвинутій ринковій економіці основним показником, який свідчить про кризу, є падіння прибутковості (прибуток на капі­тал). Найгіршим наслідком кризи для підприємства є банкрут­ство. Банкрутство — неминуче явище сучасного ринку, який ви­користовує неспроможність як інструмент перерозподілу капіта­лу і віддзеркалює об'єктивні процеси структурної перебудови еко­номіки. Тому менеджери й аналітики банку мають знайти для себе відповіді на запитання: в який бік прямує процес перерозпо­ділу, хто зацікавлений у перерозподілі?

В умовах стабільного розвитку основним методом управлін­ня є планування. Це виражається у складанні планів та різнома­нітних програм, ефективність яких визначається точністю моделі зовнішнього середовища. В умовах кризи немає можливості спи­ратися на єдину модель. Тут головне — не програми (навіть «антикризові»), а антикризова модель управління, своєрідна філосо­фія управління в умовах середовища, яке швидко змінюється. Від менеджерів вимагається прийняття стратегічних рішень, оскіль­ки тактичні рішення не можуть бути адекватними різким зовніш­нім змінам. В умовах кризи керівники відчувають дефіцит часу, тому необхідно заздалегідь проаналізувати можливі варіанти погіршення ситуації, формально описати їх у вигляді альтернатив­них сценаріїв розвитку ситуації і сформувати комплекси відпо­відних дій.

Таким чином, аналіз процесу розвитку кризи проводиться в три етапи.

1. Визначення характеристик найнебезпечніших станів банку.

2. Визначення шляхів (чинників), які призводять до цих станів; відповідно визначаються «зони підвищеної уваги».

3. Розробка сценаріїв розвитку ситуації в термінах наявних економічних показників і можливих стратегій банку в цих ви­падках.

Таблиця 6. Основні чинники платоспроможності підприємств

Управління проблемами (кризою) повинне покладатися на най­вищого керуючого. Персональні санкції найвищого керуючого ма­ють критичне значення для банку і ведення проблемного управ­ління в установі. Спостерігаються дві протилежності в поводженні найвищих менеджерів у ситуації кризи.

Одні роблять вигляд, що нічого не сталося, і все, що відбувається, їх не стосується. Тому вони намагаються продовжувати діяльність, яка може так чи інакше розглядатися як їхня робота. Насправді криза — це робота кожного, і будь-який відповідальний менеджер мусить брати участь у загальній справі подолання кризи.

Інші менеджери стають в оборонну позицію, приймаючи агре­сивну позу. Така позиція відвертає від організації тих, чия при­хильність необхідна їй зараз, як ніколи.

Виділяють п'ять етапів процесу управління кризою.

1. Визначення проблем (прискорені зміни в економіці, політиці, технологіях тощо).

2. Сортування проблем за їхньою значимістю для банку.

3. Вироблення варіантів стратегій.

4. Реалізація програми.

5. Оцінка програми в питанні досягнення мети.

На час кризи найважливішим завданням є підвищення адап­тивних властивостей банку, що в результаті означає зміцнення його конкурентоспроможності. Можна виокремити два принципових підходи до підвищення рівня конкурентоспроможності кризово­го підприємства. Перший — ліквідація вад у структурі організа­ції, які перешкоджають підвищенню конкурентоспроможності персоналу. Другий — пошук унікальних рис підприємства, які створять привабливий імідж для споживачів.

На оперативному рівні управління банком виникають такі зав­дання:

• зберегти ефективно діючий банк організаційно і технологічно;

• не допустити втрати клієнтури;

• зберегти на прийнятному рівні показники ефективності діяль­ності.

Методи діяльності мають бути адекватними вимогам (їх зміс­том має бути нейтралізація найнебезпечніших тенденцій), що ве­дуть до погіршення стану.

Найважливішим ресурсом антикризового управління є персо­нал банку. Вживані заходи не повинні призводити до демотивації працівників. Заходи керівництва мають бути спрямовані на кон­солідацію сил (загальні збори, довірливість, недопущення бюро­кратії, централізація збору інформації та прийняття базових рі­шень).

Можливі організаційні заходи. Створення «групи швидкого реагування» (своєрідний «кризовий штаб») із таким регламен­том роботи:

• великі повноваження щодо збору інформації всередині банку;

• регулярні робочі наради;

• представницький склад (до групи включено працівників усіх департаментів);

• підготовка інформації та проектів рішень вищому керівництву;

• в кожному департаменті — своя «група» або виділений ме­неджер, відповідальний за координацію антикризових дій.

У рамках антикризового управління може здійснюватися як централізація управлінських функцій, так і децентралізація. Важ­ливо, щоб свобода прийняття рішень надавалася тільки в межах чітко сформульованої стратегічної лінії.

Ефективність антикризового управління спирається на точну і своєчасну інформацію. Для прийняття рішень на стратегічному рівні необхідна централізація збирання й опрацювання інфор­мації. Інформацію про внутрішньобанківське середовище збирає кожний департамент, зокрема готується інформація:

• який бізнес зник (причини і перспективи відродження);

• який бізнес має базу для існування в умовах кризи, що виникла, а який — одержав можливість для розвитку.

Щодо зовнішнього середовища інформацію збирає й аналізує інформаційна служба. Найважливіші напрямки, за якими від­слідковується зовнішнє середовище, такі:

• оцінка того, що відбувається в економіці (зміни на ринку і перспективи);

• оцінка перспектив фінансово-банківської сфери;

• оцінка конкурентів (стан та застосована ними стратегія і так­тика).

У зборі інформації має брати участь весь персонал банку зі своїми особистими зв'язками в банківській та інших сферах.

Методи скорочення витрат, до яких найчастіше вдаються ме­неджери в умовах кризи, далеко не завжди призводять до зміцнен­ня позицій підприємства. До неефективних методів управління за таких умов відносять:

• програму добровільного звільнення персоналу, в тому числі виходу на пенсію літніх працівників;

• механічне скорочення;

• згортання програм навчання і підвищення кваліфікації;

• переведення на робочі місця замість звільнених працівників тих, що залишилися;

• впровадження жорсткої регламентації трудових процесів і сувора звітність замість широкого залучення працівників до реа­лізації конкретних заходів щодо виводу підприємства з кризи;

• поетапне випровадження в неоплачувану відпустку. Для ефективної практики антикризового управління харак­терне:

• скорочення рівнів в організаційній структурі управління, зміцнення кадрового резерву для вищої ланки керівництва;

• встановлення кадрової структури, яка найбільшою мірою відповідає ситуації, що склалася, і плану оздоровлення, підтрима­ному колективом;

• надання переваги командній роботі перед індивідуальними зусиллями, формування робочих груп в різних структурних підроз­ділах банку;

• продовження цілеспрямованого набору персоналу, сприяння його фаховому зростанню, особливо в життєво важливих і пріо­ритетних для банку сферах діяльності.

Історія засвідчила, що цілі галузі, корпорації, фірми, банки про­грали боротьбу за існування не тому, що вони були неконкурен­тоспроможними, а тому, що занадто вузько розуміли сферу своєї діяльності. У переломні моменти вони виявилися не готовими прийняти кардинальні рішення.