8.5. Формування клієнтської бази банку

З роботами маркетингу безпосередньо пов'язана діяльність з формування клієнтської бази банку. Розвинута клієнтська база формує основу універсального комерційного банку. Всі банки виявляють особливу турботу про розширення кола своїх клієнтів і щодо зміцнення відносин з ними.

Відділ продажу, одержуючи від відділу маркетингу вказівку про перспективні сегменти клієнтури і можливі обсяги її залучення, планує роботу з розширення клієнтської бази банку за допомогою персональною продажу, а також з розвитку відносин з наявними клієнтами. Ці два напрями діяльності розробляються окремо і ними займаються різні співробітники — менеджери з залучення клієнтів і менеджери, які «утримують» клієнта. Другому напрямку в західних банках приділяється особлива увага: у штаті відділу продажу на одного менеджера з залучення припадає чотири тих, які «утриму­ють» . Пояснюється це тим, що здійснити «перехресний продаж» (тобто продати банківський продукт на додаток до вже існуючого) легше, ніж залучити нового клієнта. Персональний продаж являє собою осо­бисте інформування клієнтів про банківські продукти і є одним із методів просування банківської продукції поряд з рекламою та PR.

Роботи із залучення клієнтів повинні вестися на основі плану­вання. Перший етап робіт полягає у складанні списку потенцій­них клієнтів. Список має бути достатньо великий, оскільки до ета­пу безпосередньої купівлі дійдуть одиниці від початкової кількості клієнтів. Джерелами даних про діючі фірми є різного роду довід­ники (поліграфічні, на магнітних носіях, у мережі Інтернет), періо­дична преса, виставки і презентації, спеціалізовані часописи, пер­сонал банку, що працює з клієнтами, консалтингові фірми тощо.

Після складання списку потенційних клієнтів слід розпочати процес накопичення повнішої інформації про кожного клієнта — провести «передконтактне планування». Основними позиціями досьє можуть бути: назва й адреса фірми, її історія, структура керівних органів, банки, у яких обслуговується клієнт, характер бізнесу, поточні проблеми. Важливо спланувати пропоновані про­дукти і можливий прибуток від продажу. Ця інформація зано­ситься в базу даних для подальшого використання. В американ­ських банках службовець готує близько 200 досьє протягом тиж­ня. Потім будується графік контактів.

Залученню клієнтів шляхом особистих контактів, як правило, передує кампанія зі створення позитивного іміджу банку за допо­могою:

• розміщення реклами в засобах масової інформації;

• розміщення зовнішньої реклами (щити тощо);

• виготовлення поліграфічних рекламних матеріалів (буклетів, візиток тощо);

• різноманітних заходів PR (зв'язків із громадськістю).

Створення відносин краще починати з письмового послання керівникові підприємства. Розпочавши листування (навіть якщо не отримано відповіді на послання), можна спланувати перший візит до потенційного клієнта, визначивши мету, структуру і можливий сценарій бесіди. Після бесіди слід занести в досьє її результати і визначитися з перспективами подальшої роботи, визначити час і зміст наступної зустрічі. Важливо розуміти, що як правило, до при­дбання клієнтом продукту відбувається не менше чотирьох кон­тактів, і на кожному етапі йде відсів потенційних клієнтів.

Практика персонального продажу виробила ряд вдалих стра­тегічних дій, комбінуючи які у кожному конкретному випадку можна підвищити можливість успіху:

• багаторівневі зв'язки — скоординовані зусилля для задово­лення потреб клієнта через серію візитів та переговорів із техніч­ними, фінансовими спеціалістами й вищими менеджерами фірми;

• посилання на минулі продажі — забезпечення можливості потенційним клієнтам контактувати з наявними клієнтами банку для підтвердження останніми високої якості пропонованих по­слуг або продуктів;

• «розділяти й панувати» — дії, націлені на поетапне задово­лення специфічних вимог різних груп спеціалістів фірми;

• технологічне лідерство — демонстрування світового рівня в якості та ефективності пропонованих послуг, в одержанні фінан­сових вигід від якісних показників послуг;

• економія в майбутньому — повністю цінова стратегія, що об­ґрунтовує довгострокову цінність встановлення ділових зв'язків саме з вашим банком;

• «нога в дверях» — виявлення специфічних зусиль конкурентів і моніторинг поточного становища для демонстрації потенційному клієнту готовності дати відповідь на будь-які його запитання;

• зменшення ризику — демонстрація технологій, що дають змо­гу знижувати підприємницький ризик клієнта;

• повсюдність — планомірні й часті візити до клієнта для обго­ворення його потреб з метою переходу на повне фінансове обслуго­вування клієнта з усього спектра його запитів.

Фахові якості персонального менеджера, який займається за­лученням нових клієнтів, містять у собі:

• уміння швидко орієнтуватися і приймати рішення, часто пов'язані з ризиком;

• знання типології людей, основ логіки і психології;

• володіння правилами ділового спілкування й етикету;

• спостережливість;

• володіння власним голосом і правильною мовою; • оптимістичний погляд на світ.

У ході індивідуального контакту персональний менеджер по­винен, діючи на клієнта, перетворити потреби останнього в бажан­ня. Вплив, який справляє персональний менеджер в особистому спілкуванні, не є вольовим придушенням або гіпнозом. Техноло­гія впливу може бути сформульована досить просто:

• знайди і розбуди потребу (створи інтерес). Якщо об'єктивної потреби не існує, контакт слід чемно і швидко припинити;

• активізуй цю потребу (створи стимул);

• просто допоможи виконати бажану дію.

Раціональним підґрунтям бажань є мотиви. Мотив — це від­повідь на запитання, чому або заради чого людина діє. Мотивів безліч. Водночас деякі з них трапляються настільки часто, що про­фесіонали особистих продажів використовують їх як «магічне за­клинання». Основні причини з яких здійснюються покупки, — безпека, уподобання, комфорт, гордість, новизна.

На сьогодні у системі банківського обслуговування в Україні склалися такі умови, що для залучення поважного клієнта необхід­на участь у переговорах вищих менеджерів банків. Після ухва­лення принципового рішення про одержання послуги з клієнтом починає працювати рядовий співробітник.

Організація «перехресних продажів» мало відрізняється від ро­боти із залучення нового клієнта. Тут суттєвим моментом є наявність ділових відносин клієнта з банком і глибше знання специфіки клі­єнта персональним менеджером. Робота також має проводитись на основі планування, ведення бази даних з історією відносин з клієнтом.

Система персонального менеджменту вводиться в банк з ме­тою підвищення якості обслуговування клієнтів. Організаційною формою її є VIP-банк

Ця система означає закріплення за частиною клієнтів персо­нальних менеджерів — працівників банку, в обов'язок яких вхо­дить індивідуальне обслуговування клієнтів та розвиток відно­син між клієнтами і банком. У західних банках персональні ме­неджери працюють як із впливовими індивідуальними вкладни­ками (VIP-клієнтами) (very important person), так і з великими корпоративними клієнтами. Для дуже великих корпоративних клієнтів виділяють персонального менеджера, в обов'язок якого входить робота виключно з цією компанією.

Далі, ґрунтуючись на досвіді АКБ «Надра», буде описаний стиль роботи з впливовими корпоративними клієнтами, яких ми нази­ваємо VIP-клієнтами.

Для впровадження і підтримання цієї системи готуються такі документи.

1. Положення про VIP-клієнтів.

2. Список персональних менеджерів.

3. Список VIP-клієнтів із зазначенням критеріїв добору та за­кріплених персональних менеджерів.

4. Номенклатура інформаційно-рекламних матеріалів, переда­них клієнтові.

5. Умови обслуговування VIP-клієнтів.

На початковому етапі системою персонального менеджменту охоплюються тільки VIP-клієнти, тобто невелика частина клієнтів, відокремлених за критеріями, зафіксованими у Положенні про VIP-клієнтів, а саме: клієнти, обслуговування яких дає банку найбіль­ший прибуток. Охоплювати всіх клієнтів економічно недоцільно. Разом з тим згодом, у міру збільшення кількості персональних менеджерів, набуття досвіду індивідуального обслуговування і структурування клієнтської бази, кількість клієнтів, що обслуго­вуються персональними менеджерами, може розширюватися, а сама послуга пропонуватися як додаткова і платна.

Система персонального менеджменту повинна бути вигідною як клієнтові, так і банку. Що дає система персонального менедж­менту клієнтові? Насамперед він має можливість спілкуватися з одним, добре відомим йому співробітником банку. Обслуговування відбувається без черги в найкомфортнішому режимі (слід перед­бачити можливість конфіденційного спілкування персонального менеджера з клієнтом в окремому приміщенні банку). Для клієнта встановлюються пільгові тарифи, режим проведення операцій, додаткові послуги, серед яких найважливіші — особливий режим комунікації і своєчасне інформування про нові можливості.

Що дає банку система персонального менеджменту? По-перше, підвищуючи якість обслуговування VIP-клієнтів, банк зміцнює відносини з ними, тим самим стримуючи відплив найцінніших клієнтів. Клієнти, зі свого боку, маючи тісний контакт з банком, можуть піти на певні поступки на користь банку. По-друге, сис­тема персонального менеджменту дозволяє розширити набір бан­ківських послуг, одержуваних клієнтом, оскільки персональний менеджер, старанно вивчаючи потреби VIP-клієнта, може запро­понувати потрібні додаткові послуги (здійснити «перехресний продаж»). Нарешті по-третє, при тісному спілкуванні з клієнтом відкриваються нові перспективи співробітництва (зокрема спільні проекти, залучення на обслуговування в банк партнерів клієнта тощо). Таким чином, втрачаючи на пільгових тарифах, банк у цілому виграє за рахунок розширення обсягу наданих послуг.

Режим комунікації. Спілкування персонального менеджера з клієнтом здійснюється по телефону, а також у ході безпосереднього контакту в банку, в офісі клієнта або іншому місці. Персональ­ний менеджер повинен стежити за тим, щоб контакт з кожним закріпленим клієнтом відбувався не рідше одного разу на два тижні. Необхідно вести облік всіх змістовних контактів, щоб можна було планувати перехресний продаж, почергово пропону­ючи ту чи іншу послугу.

При зарахуванні клієнта до категорії VIP йому передається лист, підписаний президентом банку, у якому повідомляється про зміну його статусу, а також набір інформаційно-рекламних матеріалів. Пер­сональний менеджер доводить до відома клієнта перелік одержува­них ним пільг. Надалі в ході обслуговування клієнта йому переда­ються інформаційні бюлетені, звіти, довідки, рекламні матеріали.

Основним завданням персонального менеджера є збір інфор­мації про потреби клієнта, проблеми його бізнесу, супровід угод і організація взаємодії із структурними підрозділами банку.

Обов'язки персонального менеджера.

1. Регулярне спілкування з клієнтами з метою:

• інформування про операції та послуги, які виконує банк;

• одержання інформації про можливі обсяги операцій у на­ціональній та іноземній валюті; наявність дебіторської заборго­ваності; тимчасово вільні кошти; наявність постійних ділових зв'язків зі солідними партнерами;

• консультування клієнтів з приводу операцій та послуг, які їх цікавлять;

• пропозиції додаткових послуг. Персональний менеджер повинен планувати контакти і вести їх облік.

2. Прийом від клієнтів пропозицій про зміну або доповнення чинних тарифів на операції і послуги, узгодження їх з відповідни­ми службами (за необхідності — організація зустрічей клієнтів із спеціалістами банку), винесення цих питань на розгляд тарифного комітету і повідомлення клієнтам про прийняті рішення.

3. Персональний менеджер повинен мати інформацію про діючі відсоткові ставки для залучення вільних коштів і проводити ро­боту з клієнтами з метою залучення цих коштів на депозитні ра­хунки.

4. Персональний менеджер роз'яснює клієнтам правила креди­тування, надає їм перелік документів для одержання позик у банку.

5. Персональний менеджер повинен мати інформацію про суми, відсоткові ставки й терміни зарахування і списання з позикових та депозитних рахунків клієнтів.

6. Персональний менеджер оформляє угоди на розрахунково-касове і валютне обслуговування, а також зміни й доповнення до них; своєчасно повідомляє клієнтам про внесення змін в регла­мент обслуговування і банківські тарифи.

7. Вивчає юридичні справи клієнтів, проблеми їх бізнесу, а також їх потреби в нових видах послуг і продуктах банку. Веде інфор­маційне досьє клієнтів, у якому відображає (поряд із формальни­ми ознаками) події банківського обслуговування.

8. Щодня відслідковує ліміти списання коштів з рахунків клі­єнтів. Контролює значні надходження і списання платежів з рахун­ків клієнтів.

9. При виникненні зауважень або претензій клієнтів до якості обслуговування, які надходять, зокрема, у «Офіс розгляду зауважень», персональний менеджер забезпечує швидке реагування на них.

Програми стимулювання продажів і залучення нових клі­єнтів. Стимулювання збуту здійснюється різними методами. Для залучення клієнтів можуть використовуватись подарунки, лоте­реї, особливі ціни тощо. Зміцненню відносин клієнтів з банком сприяє розсилання вітальних листівок, взаємне інформування, спе­ціальні заходи. Наприклад, в одному американському банку най­цінніші клієнти були запрошені на званий вечір з театралізова­ною виставою. До методів стимулювання індивідуальної актив­ності співробітників банку, і в першу чергу персональних мене­джерів, належать конкурси серед працівників підрозділу, моральне і матеріальне заохочення при перевиконанні плану продажу, спе­ціальне преміювання.

Моніторинг клієнтської бази. Управління процесом форму­вання клієнтської бази передбачає постійний контроль за її ста­ном — моніторинг клієнтури. Оскільки характер послуг і операції «клієнт — юридична особа» та «клієнт—фізична особа» суттєво відрізняються, моніторинг показників клієнтури цих категорій слід проводити окремо. До числа показників, які необхідно відстежувати, входять:

• загальна кількість клієнтів;

• сума коштів на клієнтських рахунках;

• кількість відкритих і закритих рахунків за звітний період (як правило 1 тиждень або місяць);

• розподіл клієнтських коштів за видами вкладів;

• розподіл коштів за обсягами вкладень тощо.

Крім статичних значень (тих, що склалися на певний момент) необхідно визначати й показники їх динаміки. На якісному рівні — це зростання або скорочення, а на кількісному — конкретні числа, що виражають темп змін. Для зручності сприйняття дані слід по­давати у графічному вигляді. Глибший аналіз стану клієнтської бази передбачає обчислення перелічених вище показників за пев­ними клієнтськими сегментами (галузевим, територіальним; що відрізняється за формою власності тощо). Зауважимо, що робота зі складання таких статистичних зведень може виявитися досить трудомісткою, тому що банківські комп'ютерні програми (зокре­ма «Операційний день банку»), що використовуються багатьма українськими банками, не дають змоги робити розрахунки в ав­томатичному режимі. Це пояснюється тим, що сервісні робочі про­грами перебувають під впливом уже вище згадуваної загальної орієнтації банківської діяльності на виробничі моменти, а не на клієнта з його потребами.

Як приклад розглянемо аналіз руху клієнтів. Клієнтська база не статична: підприємства виникають, закриваються, переходять в обслуговування до іншого банку (іноді перехід не залежить від якості одержуваних ними послуг). Плинність клієнтів — це нормальне явище. Разом з тим вона потребує до себе пильної уваги, оскільки її показник може бути сигналом про недоліки в роботі банку.

Коефіцієнт плинності клієнтів банку розраховується за формулою

КП = (ЗР : Р) • Кр,

де КП — коефіцієнт плинності, виражений у відсотках; ЗР — середня кількість закритих рахунків за аналізований період; Кр — середня кількість рахунків.

Аналогічно розраховується коефіцієнт залучення клієнтів:

КЗ = (ВР : Р) • 100,

де КЗ — коефіцієнт залучення клієнтів, виражений у відсотках; ВР — середня кількість відкритих рахунків за аналізований період. Можна визначати коефіцієнт сталості клієнтів (КС), що ви­значає кількість клієнтів, які відкрили рахунок у банку:

КС = (ВР - ЗР) : ВР • 100 = -(1 - ЗР : ВР) • 100 = (1-КП : КЗ) • 100. Докладніше розглянемо це на прикладі (табл. 21).

Таблиця 21. Чисельність клієнтів банку

Розрахунки за даними з таблиці 21 дають такі значення: коефіцієнт плинності клієнтів (середньомісячний) = 2,48 %; коефіцієнт залучення клієнтів (середньомісячний) = 3,64 %; коефіцієнт сталості клієнтів = 31,91 %; коефіцієнт плинності клієнтів (річний) = 27,26 %; коефіцієнт залучення клієнтів (річний) = 40,04 %; коефіцієнт сталості клієнтів (річний) = 72,74 %. Динаміка зміни кількості клієнтів банку наводиться на рис. 26.

Рис. 26. Динаміка зміни кількості клієнтів банку

На підставі проведених розрахунків можна зробити висновок, що в 1996 р. кількість клієнтів збільшилась на 40,04 % щодо серед­ньої кількості клієнтів, і в той же час були закриті рахунки 27,26 % клієнтів. Якщо від 100 % відняти останнє значення, то ми отри­маємо річний коефіцієнт сталості клієнтів — 72,74 %, який пока­зує частку постійних клієнтів банку за 1996 р.