2.2.2. Основні типи організаційних структур у банках

Організаційна структура банку є важливою складовою успіш­ного досягнення цілей обраної стратегії. Від рівня організації банку, налагодження стосунків між керівництвом та підлеглими залежить успіх його діяльності. Дуже часто хиби в організацій­них структурах призводили навіть досить сильні банки до кри­зових ситуацій.

Банки діють у різних ринкових умовах, спеціалізуються на наданні різних видів послуг, ставлять перед собою різні цілі, а отже, їхні організаційні структури можуть варіюватися. Кожний з існу­ючих видів організаційних структур має свої переваги й недоліки, які слід обов'язково враховувати у процесі вибору придатного способу організації. Обраний спосіб повинен сприяти найбільшій відповідності банківської організації ринковим умовам, в яких вона діє, раціональній організації роботи банківських працівників усіх ланок, успішному налагодженню і виконанню всіх функцій управління, максимальному задоволенню потреб клієнтів і, на­решті, досягненню мети, що стоїть перед банком.

На рис. 4 подані всі основні види організаційних структур.

Наведемо стислі характеристики основних груп організацій­них структур.

Організаційні структури за принципом бюрократії. Поняття бюрократії ввів на початку XX сторіччя німецький соціолог М. Ве­бер як ідеальну модель побудови організації. За його теорією, бюрократична побудова організації передбачає налагоджену ро­боту всіх ланок управління, чіткий розподіл праці, сувору регла­ментацію діяльності кожного службовця і добір кадрів відповід­но до їх компетентності. Ці вимоги до організаційної структури стали класичними і лягли в основу діяльності більшості інсти­туцій. Різноманітні варіанти бюрократичних структур діють у більшості організацій і сьогодні.

Рис. 4. Класифікація організаційних структур

Термін «бюрократія», що асоціюється у багатьох із тяганиною, наявністю великої кількості інстанцій, формалізмом у роботі, має дещо інший зміст, а поява подібних асоціацій викликана різного роду недоліками в роботі з практичної реалізації бюрократичного принципу побудови організацій. Словом, усі позитивні риси теорії бюрократії доповнилися цілим комплексом негативних характе­ристик, пов'язаних насамперед із надмірною «запрограмованістю» службовців бюрократичних структур, яка призводить до погіршення взаємовідносин як із зовнішнім середовищем, де діє банк, так і всередині самої організації, а це спричиняє втрату гнучкості — одну з основних вимог до діяльності банку в ринкових умовах.

Бюрократична модель побудови організації має три основні варіанти.

1. Функціональні організаційні структури.

2. Дивізіональні організаційні структури.

3. Організаційні структури банків, які діють на міжнародних рин­ках.

Розглянемо кожен із цих варіантів розвитку бюрократичних структур.

Функціональні організаційні структури. Існує незначна кіль­кість банків, що керуються принципами організаційної побудови за функціональною ознакою.

Функціональна організаційна структура передбачає поділ бан­ківської діяльності на окремі частини, що являють собою від­особлені галузі діяльності або функції, здійснення яких сприяє досягненню мети, що стоїть перед банком. Такими відособлени­ми сферами діяльності в банках, як правило, є управління банків­ських операцій, маркетингу, бухгалтерського обліку і звітності та господарські управління. Залежно від обсягу завдань, які вирі­шують ці функціональні блоки, можуть створюватися додаткові, дрібніші підрозділи.

Функціональна структура застосовується в основному у неве­ликих банках, які суворо спеціалізуються на наданні якогось виду послуг і здатні діяти досить незалежно від ринкових умов. Тобто для застосування функціональної структури необхідна насампе­ред стабільність ситуації. Проте такі ідеальні умови на практиці трапляються рідко, тому банки частіше використовують інші типи організаційних структур.

Дивізіональні організаційні структури. Ринкові умови, що постійно змінюються, зростання конкуренції, удосконалення бан­ківських технологій і, нарешті, тенденції до укрупнення банків­ських організацій привели до необхідності застосування дивізіональних структур, що передбачають поділ банку не за функціональ­ною ознакою, а відповідно до видів пропонованої банківської про­дукції, груп споживачів або за регіональними ознаками. Як наслідок, існує три види дивізіональних організаційних структур.

1. Структури, орієнтовані на надання різних видів банківської продукції.

2. Структури, орієнтовані на різні групи споживачів.

3. Регіональні організаційні структури. Зупинимося на кожному з видів докладніше.

Структури, орієнтовані на надання різних видів банківської продукції. Структури такого типу досить часто зустрічаються в банках, які надають своїм клієнтам великі обсяги окремих видів послуг. Причому ці обсяги настільки збільшуються, що з метою ефективного управління стає доцільним здійснювати керівництво окремо наданням кожного продукту. Вказаний принцип і лягає в основу організаційних структур, побудованих за продуктовою ознакою.

Ці структури дають можливість зосередити функції управлін­ня наданням окремих послуг в руках фахівців із конкретних про­дуктів. Це створює таким банкам додаткові переваги при доведен­ні якості послуг до міжнародних стандартів, а також у розвитку нових видів банківських продуктів.

Керівник, відповідальний за конкретний вид банківських по­слуг, має у своєму розпорядженні достатньо кваліфікованих пра­цівників з великим практичним досвідом у цій галузі, завдяки чому з таким банківським підрозділом важко конкурувати ін­шим банкам, організованим не за продуктовим принципом. Крім того, орієнтація структури на окремі види послуг дає змогу що­найкраще координувати весь процес від створення нової послуги і до доведення її до кінцевого споживача.

Структури, орієнтовані на різні групи споживачів. Цей спосіб побудови банку передбачає орієнтацію на потреби цільових спо­живачів послуг. Організовуючись таким чином банк зосереджує свою основну увагу на певних групах клієнтів. Донедавна амери­канські банки, що будувались відповідно до такого принципу, обслуговували в основному корпоративних клієнтів. Проте посту­пово таке становище змінювалося, і на внутрішніх ринках акцент зміщувався у бік роздрібної клієнтури.

Всі надані банком послуги концентруються в окремих підроз­ділах, що обслуговують конкретні групи споживачів. Так, послу­ги роздрібним клієнтам можуть надаватися управлінням пер­сональних банківських послуг та інвестиційного менеджменту, а послуги клієнтам оптового ринку — управліннями операцій на ринку капіталів та обслуговування корпорацій. Така структура дає змогу з максимальною ефективністю задовольняти потреби цільових споживачів.

Регіональні організаційні структури. Коли діяльність банку охоплює велику географічну територію, то в основу його органі­зації може бути покладений принцип регіональної організацій­ної структури, що передбачає побудову діяльності через мережу відділень, які пропонують послуги в різних регіонах.

Банки, організовані за регіональною ознакою, не відчувають особливих труднощів у налагодженні стосунків із своєю клієнту­рою. Перед ними відкриваються великі можливості всебічного вивчення діяльності користувачів своїх послуг, особливо таких послуг, надання яких має певний ризик для банку. Крім того, ста­ранно продумане створення мережі відділень дає змогу налагоди­ти добрий взаємозв'язок між ними і забезпечити максимальне врахування потреб споживачів усіх регіонів, які обслуговує банк.

Організаційні структури банків, які діють на міжнародних ринках. Виходячи на міжнародний рівень, банки повинні відпо­відним чином реорганізувати свою структуру. Найпростішим типом такої реорганізації є структура з міжнародним відділен­ням: поряд із відділеннями всередині країни банк має відділен­ня, розташоване за кордоном. Таке відділення має певний ступінь незалежності, а його керівник безпосередньо підпорядковується вищому керівництву.

Звичайно банки, діючи на міжнародному рівні, прагнуть ство­рити глобальну організаційну структуру, яка дозволяла б при­діляти міжнародній діяльності не менше уваги, ніж діяльності всередині країни, і приймати узгоджені рішення. При цьому діяльність банківських відділень може будуватися як за геогра­фічною ознакою (матиме регіональну орієнтацію), так і відповід­но до виробничої спеціалізації підрозділів (матиме продуктову орієнтацію).

Регіональна орієнтація глобальної структури передбачає побу­дову банку з урахуванням географічного чинника. Вона застосо­вується у випадках, коли банк прагне зосередити свою діяльність у географічне віддалених регіонах, у кожному з яких потрібен спеціальний підхід з урахуванням усіх наявних особливостей для пропозиції тих чи інших продуктів.

Продуктова орієнтація глобальної структури, наприклад, вико­ристовується в тих випадках, коли банк пропонує своїм клієнтам низку різноманітних послуг, що потребують особливої координації надання кожного виду.

Добре розвинені глобальні структури в японських банках, які приділяють велику увагу розвиткові міжнародної діяльності. Ха­рактерною рисою японських банків є те, що процес прийняття рішень щодо надання значних позик будується у них за формаль­ною системою «Ringi» і це певною мірою обмежує свободу дій відділень.

За кордоном банк може бути представлений чотирма органі­заційними формами:

• відділеннями;

• представництвами;

• філіями;

• консорціальною участю.

Адаптивні структури. Адаптивні організаційні структури поча­ли застосовуватися банками в періоди, коли різко зросла конкурен­ція з боку небанківських інститутів. За цих умов особливого зна­чення стала набувати вчасна й адекватна реакція на зміну ринко­вих ситуацій, яка була неможливою при використанні традиційних бюрократичних структур. Так з'явилися адаптивні організаційні структури, котрі не можна однозначно оцінювати як бюрократичні.

Кожна з цих груп організаційних структур покликана вирі­шувати властиві їй завдання і застосовується у певних умовах. Існуючі структури найчастіше поєднують у собі властивості як бюрократичних, так і адаптивних структур.

Відомі три основних види адаптивних структур. Кожний із цих видів має свої відмінні риси і заслуговує окремого розгляду.

1. Проектні структури. Проектні структури — це особливі організації, призначені для вирішення конкретних великомас­штабних завдань, що стоять перед банком. Прикладом завдання, заради вирішення якого створюється проектна організація, може бути намір банку впровадити якусь систему. Така система (на­приклад, система банківських послуг удома) вимагає від банку окремого управління цим проектом, що дало б змогу в найкоротші терміни, з максимальною ефективністю і без втрат для основної діяльності банку розробити і впровадити її. Після вве­дення в дію запланованої системи спеціально створена проект­на організація, до складу якої входить група спеціалістів та ке­рівних працівників банку, розпускається. Таким чином, проектні структури — це тимчасові організаційні утворення, введені до діючої структури банку і відносно автономні в плані керівництва реалізацією проекту.

2. Матричні структури. Матричні структури дають мож­ливість об'єднати переваги функціональної та дивізіональної структур, надаючи необхідної гнучкості організаційним струк­турам. Матричні структури створюються також для реалізації великомасштабних проектів. На існуючу в банку структуру особ­ливим чином «накладається» тимчасова матрична структура, а одержана внаслідок цього «багатоповерхова» організація може досить ефективно вирішувати питання поточної діяльності бан­ку і здійснення запланованого проекту. На відміну від проект­них структур матрична організація перебуває під впливом керівників структурних підрозділів банку, що створює умови для постій­ного й ефективного контролю.

3. Конгломерати. Конгломерат являє собою об'єднання де­кількох структур, що дає змогу банкові швидко реагувати на най­менші зміни в ринкових умовах. Поява конгломератів у бан­ківській сфері пов'язана з поширенням практики поглинання і придбання як форми зростання банківських організацій. Кон­гломерат передбачає здійснення керівництва з єдиного центру, проте банківські підрозділи зберігають певну самостійність, особ­ливо щодо прийняття рішень, які стосуються поточної діяльності. Банки, організовані за типом конгломератів, можуть своєчасно реагувати на невдалі або, навпаки, успішні дії своїх окремих підрозділів у певних ринкових сегментах. Ця реакція виявляється у звичайній купівлі-продажу дрібних банків, які є частиною кон­гломерату. При цьому діяльність банківської організації в ціло­му не порушується, оскільки між підрозділами конгломерату не існує тісної взаємодії.

Таким чином, адаптивні структури вирішують найважливіше завдання — пристосовують організацію до мінливих ринкових умов, внаслідок чого набувають великого поширення.

Організаційні структури, що відрізняються ступенем цент­ралізації. Питання централізації діяльності банку були і зали­шаються дуже складними, а вирішення їх доводиться шукати для кожної організації окремо. Кожна зі структур банків, які відрізня­ються ступенем централізації, має свої переваги і недоліки, що необхідно враховувати при делегуванні повноважень нижчим ланкам управління.

Ступінь централізації визначається низкою чинників, таких як важливість і кількість управлінських рішень, що належать до компетенції нижчих управлінських ланок, ступінь контролю за їхньою діяльністю. Приймаючи рішення про ступінь централі­зації діяльності банку, вище керівництво має враховувати істо­ричні особливості організації, традиції, а також встановлення різних ступенів свободи дій банківських підрозділів у минуло­му. При цьому часто трапляються випадки, коли різним банків­ським підрозділам у межах однієї організації надається більше або менше повноважень для прийняття рішень.

Незважаючи на всі відмінності між банками, ряд функцій зав­жди залишається в руках вищого керівництва.

Нижчі ланки банку постійно (і цілком справедливо) прагнуть до більшої децентралізації, оскільки знизу, при безпосередньому контакті з клієнтами, краще видно всі недоліки і найперспективніші напрями роботи підрозділу. Проте передання їм повноважень щодо визначення основних питань діяльності не мусить набирати ха­рактеру переходу від надмірної централізації до анархії, тому що у низових ланок може виникнути відчуття вседозволеності, яке межує із самоправством, порушенням стратегічних ліній центру.

Практика показала, що серед питань, які належать до компе­тенції низових управлінських ланок, можуть бути такі, як прий­няття рішень у сфері формування комплексу маркетингу, а саме: розробка продуктової стратегії, стратегії у сфері цін, систем дове­дення послуг до споживачів, комунікаційної стратегії. Втім, слід зауважити, що для повноважень структурних підрозділів у сфері надання окремих послуг має бути визначена нормативне зафіксо­вана межа. Так, багато банків установлюють граничні суми, на які підрозділи можуть видавати кредити без погодження з центром.

Отже, децентралізація даватиме плоди тільки в тому випадку, якщо буде проведене таке чітке розмежування функцій центру і низових ешелонів управління, яке якнайкраще збалансує інтере­си окремих структурних підрозділів і банку в цілому.

Таким чином, відбувається децентралізація управління і кон­центрація повноважень щодо управління оперативною діяльні­стю департаменту та виконання завдань, поставлених віце-пре­зидентами.