6.5. Банківський контролінг

Банківський контролінг можна охарактеризувати як систе­му управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності банку, яка базується на прийнятті ефективних управ­лінських рішень і елементами якої є інформаційне забезпечення, планування, аналіз і контроль за виконанням планів.

Перші згадки про особливу функцію управління під назвою «контролінг» з'явилися на початку XX століття в країнах Західної Європи. На самому початку розвитку контролінгу (1930-ті роки) під цим терміном мали на увазі лише особливу систему обліку. Трохи згодом на зміну такому трактуванню прийшла нова концепція, яка передбачала використання контролінгу вже в якості управлін­ської інформаційної системи (1970—1980 роки). І лише в середині 80-х років минулого століття вона еволюціонувала у багатомірну систему управління діяльністю підприємством. Саме тоді окремі елементи контролінгу з'явилися і у банківському бізнесі.

Першими в галузі впровадження банківського контролінгу вважають комерційні банки Швейцарії, Нідерландів та Німеччи­ни, причому німецькі банки зберегли статус «законодавців моди» в цій сфері і донині, хоча на думку деяких фахівців найбільш розвиненою та функціональною системою контролінгу володіє французький банк «Креді Ліоне». У вітчизняній банківській сис­темі окремі елементи комплексної системи управління діяльністю підприємства та реальної оцінки її прибутковості почали з'являтися кілька років тому у вигляді застосування окремих техно­логій планування та оцінки діяльності, переважно, скопійовані у зарубіжних компаній. Деякою мірою функції служби контролінгу в українських банках виконували планово-аналітичні відділи, бух­галтерія, відділи маркетингу. Проте сутність концепції контролінгу полягає в комплексному характері застосування його інструментів, а окреме використання окремих елементів навряд чи принесе успіх у цій сфері.

Керівництво більшості вітчизняних компаній, які вже досягли певних вершин, поступово переходить до переосмислення пер­спектив власного бізнесу і його ефективності. В даному випадку пострадянська система жорсткого ретроспективного контролю втрачає свою актуальність, оскільки в умовах швидкоплинного ринкового середовища запізніле виявлення помилок в організації бізнес-процесів може дорого обійтись. На противагу цьому гра­мотно побудована система контролінгу спрямована «вперед», а не «назад». Тобто її завданням є не лише звіт про фактично здійснені витрати або отримані прибутки, а забезпечення топ-менеджменту компанії повною і якісною інформацією для прийняття рішень щодо планування майбутніх доходів і витрат.

Нагальна необхідність впровадження контролінгових систем у вітчизняних комерційних банках зумовлена цілою низкою об'єк­тивних причин:

1. Суттєві прорахунки у розробці стратегії діяльності більшості комерційних банків, особливо у сфері побудови організаційних структур. Як правило, такі помилки проявляються у значних перевантаженнях роботою окремих підрозділів, у відсутності у співробітників чіткої уяви про організаційну структуру, в розподілі повноважень і відповідальності та ін.

2. Обмеженість асортименту та відсутність стандартів якості і уявлень про собівартість та прибутковість окремих банківських послуг.

3. Значний ступінь нестабільності зовнішнього середовища та несвоєчасне реагування на його зміни,

4. Недостатня кваліфікація персоналу та відсутність устале­них корпоративних цінностей.

5. Слабке інформаційне забезпечення та відсутність ефектив­них систем підтримки прийняття управлінських рішень.

Таким чином, для українських комерційних банків, які на сучасному етапі розвитку потребують значних інновацій як у сфері управління, так і у сфері розробки окремих банківських продуктів, впровадження контролінгу набуває особливої актуальності, оскільки останній являє собою не просто управлінську систему, яка увібрала в себе функції обліку, планування, маркетингу і бю­джетного контролю, а якісно новий зразок мислення менеджера, спрямований у майбутнє. В цій системі чітко визначаються цілі банку, принципи управління, засоби реалізації. Контролінг покли­каний подолати «вузькі місця» в роботі банку, зорієнтувати такти­ку управління на досягнення конкретних результатів бізнесу за рахунок комплексного використання методів оперативного і стра­тегічного менеджменту.

Виходячи з цього, можна сформулювати основні завдання бан­ківського контролінгу:

• планування: підготовка, координація і реалізація стратегіч­них планів, бізнес-планів, фінансових планів та бюджету;

• розробка методів і принципів податкової політики;

• оцінка діяльності окремих підрозділів і банку в цілому;

• підготовка та інтерпретація звітів про фактичне виконання планових показників для керівництва та власників банку, підго­товка звітів для зовнішніх користувачів (контролюючих органів, клієнтів, мас-медіа та ін.);

• організація внутрішнього контролю, спрямованого на збере­ження активів банку та недопущення зловживань;

• проведення ринкових і макроекономічних досліджень;

• підвищення кваліфікації працівників.

Засобом досягнення поставлених завдань повинна стати спеці­ально створена служба контролінгу, місце, роль і структура якої є індивідуальною і залежить від особливостей діяльності кон­кретного банку. Єдине правило, яке має виконуватися у будь-яко­му банку: з одного боку, контролер має бути незалежним від керівників функціональних підрозділів, а з іншого — останні по­винні прагнути до співробітництва з ним на засадах партнерства заради досягнення спільних корпоративних цілей.

Основними функціями служби контролінгу є:

• інформаційна;

• координаційна;

• обліково-аналітична;

• контрольна;

• консультаційно-методична.

Для організації ефективної роботи і належного виконання власних функцій в арсеналі служби контролінгу присутні такі групи методів:

• економіко-емпіричні (спостереження, проведення інтерв'ю з керівниками підрозділів, письмові запити тощо);

• економіко-логічні (методи загального (розрахунок середніх величин, порівняння, групування тощо) та факторного аналізу);

• економіко-математичні (економіко-статистичні, економетричні, кібернетичні, методи математичного програмування і про­гнозування, дисперсійного та кореляційно-регресійного аналізу тощо);

• методи експертних оцінок (комплексні опитування незалеж­них фахівців).

Використання цих методів допоможе керівництву банку не тільки відслідковувати поточні тенденції, а й приймати ефективні управлінські рішення, спрямовані на максимальне наближення майбутніх результатів діяльності комерційного банку до поставле­них перед ним цілей. Оскільки цілі й завдання діяльності банку мають складну ієрархію, то відповідно і характер використання окремих методів контролінгу має специфічні особливості, скажі­мо, для оцінки довгострокових планів ринкової експансії на пре­дмет відповідності генеральній місії банку або для формування системи заходів щодо запобігання зайвих перевитрат в поточно­му кварталі. Виходячи з цього, в сучасній економічній теорії ви­діляють два напрями банківського контролінгу: стратегічний і оперативний (тактичний) контролінги, кожен з яких, відпо­відно, має власні цілі, принципи, засоби та інструменти.

Завдання стратегічного контролінгу полягає у координації функцій стратегічного аналізу, планування та здійсненні контро­лю за функціонуванням банку в цілому, а також у розвитку стра­тегічного інформаційного забезпечення.

Основними напрямами функціонування системи стратегічно­го контролінгу є:

• аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища;

• аналіз конкуренції;

• аналіз ключових факторів успіху;

• формування місії та портфеля стратегій банку;

• розробка та аналіз стратегічних планів та цільових параметрів розвитку банку;

• аналіз стратегічного позиціонування;

• аналіз витратоутворюючих факторів, контроль за реалізацією корпоративної стратегії банку.

Головною метою оперативного, або тактичного, контролінгу є створення ефективної системи управління та оцінки поточної ді­яльності банку у площині «витрати — прибуток». Причому така оцінка ґрунтується на результатах порівняння фактичних зна­чень із запланованими як у цілому по банку, так і в розрізі окре­мих бізнес-процесів.

Основними напрямами розвитку системи тактичного контролінгу є:

• сприяння організації єдиної та багатомірної системи плану­вання діяльності банку (за схемою: місія — стратегія — бізнес-план — фінансовий план і бюджет) і постійне узгодження окре­мих її складових;

• розробка оперативних планів і визначення контрольних по­казників;

• безперервний контроль за виконанням планових завдань і роз­робка заходів щодо максимізації ефективності й оперативності управління при відхиленнях;

• створення комплексної аналітичної бази для швидкого і пов­ного інформування керівництва і відповідальних підрозділів банку про хід виконання плану і поточні результати;

• підвищення мотивації персоналу з метою досягнення пла­нових завдань.

Таким чином, оперативний контроллінг орієнтований на до­сягнення короткострокових цілей і оперує з такими показника­ми, як доходи, витрати, прибуток, ефективність, рентабельність, ліквідність, стійкість, надійність та ін.

Зрозуміло, що набір інструментів тактичного контролінгу сут­тєво відрізняється від стратегічного і містить такі складові:

• інструменти фінансового планування і бюджетування;

• методи фінансового аналізу (розрахунок основних показників діяльності банку; прибутковість, ліквідність, чутливість тощо);

• статистичні та динамічні методи інвестиційних розрахунків та визначення точки беззбитковості;

• імітаційне моделювання (особливо ефективне за наявності кількох варіантів розвитку подій на ринку або кількох рівно­значних проектів);

• GAP-аналіз — аналіз відхилень (розривів);

• CVP-аналіз — аналіз співвідношення «витрати — обсяги — прибуток».

Інша відмінність оперативного контролінгу від стратегічного полягає в тому, що оперативний контролінг потребує набагато більшої кількості інформації, яка стосується поточної діяльності і банку і має точно враховувати всі її аспекти. У свою чергу, система контролінгу має вчасно забезпечити своїх користувачів вичерпними даними згідно з їх потребами та побажаннями.

Як правило, інформаційною базою для банківських аналітиків слугують відомості бухгалтерського обліку та офіційної звітності, оскільки вони містять основні кількісні параметри роботи банку за звітний період. Проте існуючі методики і стандарти вітчизня­ного бухгалтерського обліку не в змозі, та й не мають на меті задовольнити вимоги системи контролінгу, насамперед через її комплексність та оперативність. Залежно від існуючих обставин, керівництво банку самостійно визначає, яка саме інформація потрібна для прийняття управлінських рішень, яким чином, в якому аналітичному розрізі і в які терміни вона повинна надава­тися користувачам, та хто є тими користувачами в тому чи іншо­му випадку. Процедура збирання і обробки такої, додаткової сто­совно відношення до бухгалтерської, інформації, потрібної певним підрозділам для вирішення окремих завдань, отримала назву внут­рішнього, або управлінського, обліку на підприємстві. Лише вміле поєднання обох видів бухгалтерського обліку надасть змогу ство­рити комплексну систему інформаційної підтримки управлін­ських рішень, відсутність якої є найбільш суттєвою перепоною для впровадження концепції контролінгу в більшості вітчизняних банків.