6.4. Контроль за виконанням фінансових планів

Сформована і затверджена фінансова модель і бюджет банку відображають показники, яких необхідно досягти. Однак у про­цесі банківської діяльності можуть виникати відхилення, тобто розбіжності між запланованими і фактичними показниками. Для вчасного виявлення відхилень і відповідного реагування періо­дично проводиться контроль.

Контроль за виконанням фінансових планів, або бюджетний контроль, — це процес зіставлення фактичних результатів із пла­новими, аналіз відхилень і внесення необхідних корективів.

Слід зауважити, що завдання бюджетного контролю — зверну­ти увагу менеджерів лише на суттєві відхилення, які потребують детального аналізу. Абстрагування фахівців фінансових служб від незначних поточних недоліків і концентрація уваги на стра­тегічно важливих напрямах забезпечує максимально ефективне управління при відхиленнях.

Тобто, управління при відхиленнях — це принцип управлін­ня, за якого менеджер концентрує увагу тільки на суттєвих відхи­леннях від плану і не звертає уваги на показники, що виконують­ся задовільно.

Контроль за виконанням фінансової моделі і бюджету, а та­кож управління при відхиленнях здійснюються за допомогою зві­тів про виконання, які складаються планово-аналітичним підроз­ділом і надаються менеджеру, відповідальному за прийняття від­повідних рішень.

Звіт про виконання — це звіт, у якому дається порівняння запланованих і фактичних показників та розрахунок відхилень з поясненням їх причин. Цей звіт складається звичайно щомі­сяця.

Відхилення, відображені у звіті про виконання (фінансової моделі, бюджету тощо), можуть бути сприятливі (позитивні) або несприятливі (негативні).

Сприятливими (позитивними) є відхилення, за яких фактич­ний дохід перевищує запланований, а фактичні витрати менші від бюджетних.

Несприятливими (негативними) є відхилення, за яких фактич­ний дохід менший від запланованого або фактичні витрати більші від бюджетних.

Реакція менеджера на відхилення залежить від величини від­хилень та їх причин. Якщо відхилення несуттєві, то менеджер може їх ігнорувати, тобто не вивчати причини їх появи. Значні відхилення потребують детального вивчення за допомогою додат­кової інформації. Залежно від причин виникнення відхилення поділяються на дві групи:

• відхилення, що виникли внаслідок планування;

• відхилення, що з'явилися як результат діяльності.

Перші пов'язані з помилками і прорахунками у процесі скла­дання прогнозів, визначення функцій доходів і витрат тощо. Другі є результатом діяльності персоналу або певних дій.

У випадку наявності значних відхилень, залежно від їх при­чин, можливі два альтернативних рішення:

1) коригування або перегляд фінансових планів, якщо резуль­тати контролю свідчать про те, що подальше виконання їх у та­кому вигляді недоцільне;

2) внесення відповідних корективів у дії для досягнення за­планованих цілей.

Таким чином, звіт про виконання забезпечує зворотний зв'я­зок, звертаючи увагу менеджера на суттєві відхилення від очіку­ваних результатів, що у свою чергу дає можливість здійснювати управління при відхиленнях.

Втім, не завжди суттєве відхилення за певною статтею бюджету можливо трактувати як однозначно негативне або позитивне: природна складність організації руху грошових потоків усередині банку обумовлює наявність заплутаного механізму взаємозв'язків і взаємообумовленостей між кількісними та якісними характе­ристиками тих чи інших аспектів банківської діяльності. Так, ска­жімо, суттєве перевищення ліміту на витрати для виготовлення рекламно-сувенірної продукції може виявитися просто немину­чим через оголошену банком кампанію підвищених відсоткових ставок для населення, яка в свою чергу була викликана незадо­вільним рівнем нарощення ресурсної бази за рахунок залучення коштів корпоративних клієнтів внаслідок надмірної економії на підготовку висококваліфікованих менеджерів-консультантів. Виходом із такої ситуації може стати впровадження однієї з найпрогресивніших технологій сучасного банківського менедж­менту — концепції контроллінгу. Ця концепція передбачає ство­рення єдиної комплексної аналітичної системи, яка б охоплюва­ла всі процеси, що мають місце всередині управлінського конту­ру банку, поєднуючи в собі основні функції фінансового менедж­менту — планування, облік, аналіз і контроль. Поєднання, напри­клад, таких функцій як аналіз і контроль дозволить уникнути згаданих вище проблем із взаємним впливом різних статей бюдже­ту, оскільки такий розвиток ситуації має бути передбачений І змодельований заздалегідь, не чекаючи появи відхилень. Тоді як звичайний фінансовий контроль і аналіз дозволять лише вияви­ти відхилення, а потім аналізувати причини його появи.