6.7. Фінансова структура банку

Як показав зарубіжний та вітчизняний досвід, найбільш прий­нятним підходом до оперативного планування в умовах частко­вої децентралізації управління бізнес-процесами в комерційно­му банку є створення (поряд з організаційною) фінансової струк­тури банку, яка складається з певної кількості структурно і фун­кціонально відокремлених підрозділів, відповідальних за розви­ток того чи іншого напряму бізнесу. На відміну від традиційних центрів відповідальності такі відносно самостійні бізнес-одиниці не тільки несуть відповідальність за виконання поставлених зав­дань, а й власноруч формують планові показники в рамках єди­ної корпоративної стратегії, максимізуючи при цьому власні прибутки та зменшуючи витрати. У практиці фінансового менедж­менту ці відособлені підрозділи отримали назву бізнес-центрів, або профіт-центрів, які залежно від специфіки виробничої діяльності можуть бути віднесені до таких класифікаційних груп:

Центри прибутку — функціональні одиниці, відповідальні в рамках фінансової структури банку за доходи і витрати, що їм належать, тобто підрозділи, які залучають чи розміщують ресур­си або надають послуги клієнтам.

Центри витрат — неприбуткові підрозділи адміністратив­ного, обслуговуючого та іншого характеру, ефективність діяльності яких оцінюється, враховуючи дотримання встановлених внутріш­ніх нормативів за витратами, строками і якістю послуг, але не вра­ховуючи прибуток.

Приблизна схема розподілу підрозділів банку на бізнес-центри наведена на рис. 16.

Рис. 16. Склад підрозділів комерційного банку відповідно до їхньо­го функціонального навантаження

Звичайно, такий підхід не є обов'язковим при організації управлінського обліку в комерційному банку, оскільки він вима­гає кардинальної перебудови не тільки схеми руху не лише інформаційних, а й грошових потоків всередині банку. Але тут варто зауважити, що фінансова структура не є чимось незвичайним, штучним, притаманним тільки корпораціям, які функціонують за дивізіональним принципом, вона присутня у будь-якій ком­панії, яка оперує на кількох ринках або в якій можна просто виділити різні сфери бізнес-інтересів. У свою чергу, неформалізованість та непрозорість такої структури унеможливлює інформа­ційне забезпечення прийняття управлінських рішень, яке ґрун­тується на визначенні ефективності окремих напрямів діяльності як одного з основних завдань управлінського обліку. На проти­вагу цьому побудована на основі виокремлення фінансової струк­тури система управлінського обліку дозволить не просто опера­тивно й об'єктивно оцінювати роботу окремих підрозділів банку, — вона покликана також оцінити ефективність різних напрямів ді­яльності комерційного банку, уособленням яких виступають профіт-центри. Ця проблема є особливо актуальною для великих вітчизняних комерційних банків, структура яких поступово змі­нюється під впливом зовнішніх умов, ускладнюється і стає непідконтрольною тим методам управління, які чітко спрацьову­вали раніше. Подальше ігнорування новітніх технологій управ­ління і, зокрема, невикористання систем банківського контролінгу, побудованих на основі формалізації фінансової структури, не тільки послабить ефективність фінансового менеджменту в ко­мерційному банку, а й поставить під загрозу його подальші пер­спективи у конкурентній боротьбі.

Продовжуючи тему класифікації сучасних моделей організації управлінського обліку, зазначимо, що найгостріші дискусії точать­ся навколо проблеми повноти включення витрат до собівартості продукції підприємства. Це питання є принциповим, оскільки основним завданням впровадження управлінського обліку на будь-якому підприємстві є більш ефективний контроль за витра­тами й собівартістю продукції — факторами, які безпосередньо впливають на загальну рентабельність діяльності. В сучасній еко­номічній науці прийнято говорити про два основні методи каль­куляції собівартості: метод обліку і калькулювання повної собівартості та метод розрахунку неповної, обмеженої, со­бівартості за системою «Direct Coating».

Перший метод, який ще називають методом абсорбції, є більш традиційним і передбачає розподіл усіх витрат на прямі, які можна безпосередньо віднести на об'єкт калькулювання, та непрямі, які не мають прямого зв'язку з певним об'єктом калькулювання й належать до них опосередковано, за певною схемою розподілу.

Сутність другого підходу, вперше описаного у 1936 р. амери­канцем Д. Харрісом, полягає у тому, що собівартість може вклю­чати тільки прямі (або змінні) витрати, величина яких прямо чи опосередковано залежить від обсягів діяльності підприємства. Інші, умовно-постійні, витрати до калькуляції собівартості не включаються, а відшкодовуються із суми загальної виручки або загального прибутку в кінці звітного періоду.

Відповідно до вибору керівництва банку щодо застосування того чи іншого підходу формується й певна модель організації управ­лінського обліку і бюджетування.

Найбільш відомою у банківському менеджменті схемою бю­джетування на основі обліку повної собівартості є традиційна для західних комерційних банків система, побудована за допо­могою механізму внутрішнього (трансфертного) ціноутво­рення.

За допомогою цього механізму відбувається моделювання своє­рідних ринкових відносин всередині фінансової структури бан­ку. Його сутність полягає в такому: кінцевий результат діяльності кожного профіт-центру розраховується шляхом врахування не тільки реальних доходів або витрат, які є прямим результатом його діяльності, а й додаткових величин внутрішніх, віртуальних доходів або витрат, пов'язаних із передачею прав власності на грошові ресурси всередині банку та оплатою внутрішньобанківських послуг. Безпосередня операційна діяльність будується за схемою: центри залучення за певною ціною, яка включає їх прямі операційні витрати і необхідну маржу прибутку, передають гро­шові ресурси центрам розміщення, які оплачують їх за цією внутрішньобанківською ціною, зазнаючи тим самим внутрішніх, транс­фертних видатків. У свою чергу ціноутворення центрів розміщен­ня при проведенні активних операцій базується на визначенні ціни за ресурси, здатної покрити їх трансфертну вартість і вели­чину власної маржі прибутку центрів розміщення. Такий же принцип діє і при встановленні цін на послуги, які надаються одним центром прибутку іншому, оскільки за принципом вра­хування повної собівартості процес надання послуг також пов'я­заний із певними витратами, які впливають на кінцевий резуль­тат діяльності відповідного підрозділу банку. Щодо діяльності обслуговуючих підрозділів — центрів витрат, то понесені ними витрати не можуть бути об'єктом купівлі-продажу і тому за до­помогою спеціальних методик розподіляються між всіма цент­рами прибутку, для яких вони є умовно-постійними загальнобанківськими витратами. Таким чином, фінансовий результат діяльності центру прибутку буде виглядати як різниця між величи­ною зовнішніх і внутрішніх доходів та величиною сумарних витрат, які складаються із зовнішніх операційних, внутрішніх прямих, внутрішніх трансфертних та частки загальнобанківських витрат.

Зауважимо, що противники системи трансфертного ціноутво­рення не без підстав наголошують ще на одному недоліку такого підходу — запровадженні ринкових відносин у всі сфери внутрішньобанківських бізнес-процесів. Це неминуче породжує конку­рентні відносини між окремими підрозділами, що вкрай негатив­но позначається на психологічному кліматі в колективі та за­гальній якості роботи банку.

Втім, проблеми складності розрахунку трансфертної ціни і негативного психологічного впливу внутрішнього ціноутворення можна вирішити одним способом — введенням до фінансової струк­тури комерційного банку спеціального органу, який взяв би на себе всі турботи, пов'язані з визначенням трансфертної ціни і управлінням потоками ресурсів всередині банку, тобто спільного фінансового мішка, куди всі фінансові ресурси вливаються і звідки забираються за певною ціною. За існуючої практики цим орга­ном може стати Казначейство банку (рис. 17).

Умовні позначення: і, j— фінансові потоки;

q — ціна залучення / розміщення ресурсу;

V — обсяг залучення / розміщення ресурсу;

С — непрямі витрати центру залучення / розміщення;

Рис. 17. Казначейська модель роботи банку з трансфертним ціно­утворенням

За умови використання такої моделі бізнес-центр — це «госп­розрахунковий» центр, а Казначейство — розпорядник ресурсів, який домовляється з останнім, веде з ним торгівлю. При цьому і у підрозділів, що залучають кошти, і у підрозділів, що їх розмі­щують, відсутнє враження, що "хтось на комусь заробляє», — за­робляє весь банк: відбувається формування капіталу, вільних обігових коштів, інвестиційних ресурсів, фондів для венчурного фінансування, для різноманітних інноваційних проектів тощо.

Реалізація другого підходу розрахунку собівартості при фор­муванні банківських бюджетів є набагато простішою. Застосування методології Direct Costing в даному випадку передбачає пере­несення акценту із розподілу профіт-центрів на центри прибутку і центри витрат на їх класифікацію у ракурсі «центри залучення — центри розміщення». Ця особливість виникає в силу того, що всередині банку відсутні механізми купівлі-продажу ресурсів та послуг, і всі витрати, понесені центрами залучення, повністю пе­реносяться на центри розміщення, а сумарна величина видатків на утримання обслуговуючих і допоміжних служб не розподіляєть­ся в рамках фінансової структури, а вираховується в кінці звітного періоду із суми загальнобанківського прибутку. Для контролю за ефективністю діяльності підрозділів функціональної підтримки, як правило, створюється спеціальна служба або виділяється ку­ратор зі складу правління банку, на яких покладено завдання оптимізації величини непрямих витрат за умови дотримання задо­вільної якості роботи цих підрозділів. Таким чином, внутрішня норма рентабельності для окремих центрів розміщення має бути дещо вищою, ніж при використанні методу трансфертного ціно­утворення, оскільки непрямі загальнобанківські витрати не впли­вають на величину їх кінцевого фінансового результату, що скла­дається тільки з суми власних операційних доходів за вираху­ванням витрат центрів залучення та власних прямих витрат.

Як уже було сказано вище, система бюджетування, побудована за допомогою методики врахування прямих витрат, є більш про­стою для впровадження. На відміну від системи трансфертів вона не потребує постійного коригування і є більш прозорою, проте має суттєвий недолік. Неповне врахування всіх витрат та викорис­тання середньозважених цін на ресурси тягнуть за собою певну відносність отриманих результатів. Тому, з економічної точки зору, система бюджетування на основі механізму трансфертного ціно­утворення є об'єктивнішою, оскільки забезпечує більш вірогідні фінансові результати діяльності банку на окремих напрямах. Проте за високу точність треба платити, тому організація внутрішнього ціноутворення є досить дорогим процесом. А оскільки вартість впровадження тієї чи іншої моделі відіграє далеко не останню роль, вітчизняні комерційні банки повинні самостійно, виходячи із стратегічних завдань, ринкових умов та наявних ресурсів, вирішувати, за яким принципом будувати власні систе­ми управлінського обліку. Слід лише додати, що у зв'язку із сут­тєвим підвищенням рівня конкуренції, викликаним стабіліза­цією на фінансових ринках України, по-перше, поступово зни­жується загальна прибутковість роботи комерційних банків, а по-друге, в структурі банківських витрат надалі зростає частка на­кладних видатків (особливо іміджевого характеру: на рекламу, оздоблення приміщень тощо).

В такій ситуації стратегічно важливим завданням є винайден­ня найбільш точного механізму розподілу фактичних витрат на ті продукти та послуги, які породжують ці витрати. Такий ме­ханізм може бути створений за допомогою методу функціональ­но-вартісного аналізу (ФВА), який у західних країнах прий­нято називати методом ABC (Activity Based Costing).