13.3. Роль оценки персонала в управлении персоналом.

Оценка персонала является одним из методов стимулирования, но не в должной мере используется. Необходимо помнить, что результаты периодической оценки и аттестации несут в себе элемент мотивации и являются предпосылкой изменения поведения работника.

В целом в настоящее время преобладает наказание над поощрением в инструментарии руководителей при проведении оценки своих подчиненных, присутствует сниженный интерес руководителей к проблематике управления персоналом; не достает позитивной оценки со стороны вышестоящего руководства, присутствует недостаток творческого подхода в работе, не хватает практических способностей добиваться результата от работы подчиненных, умения обучать, наладить групповую работу, влиять на людей. Наиболее успешные руководители предпочитают умеренный стиль, менее успешные – гуманистический, а наименее успешные — жесткий.

Оценка управленческой компетентности особенно важна для руководителей банка и может быть использована при перемещении кадров на внутрифирменном рынке, при планировании переподготовки.

Оценка удовлетворенности трудом работников может быть применена для специалистов банка. При низкой степени удовлетворенности трудом проявляется ряд негативных черт в трудовом поведении наемных работников банка: а) боязнь потерять стабильный и относительно высокий заработок, б) консерватизм поведения значительной части работников, в) страх перед периодическими сокращениями, связанными с совершенствованием банковских технологий.

Все эти факторы изменяют трудовое поведение и определяют отношение к труду в целом. Но при наблюдающемся в стране снижении безработицы, росте заработной платы фактор боязни потерять стабильно высокий заработок отпадает и наиболее мобильные работники либо переходят в другие подразделения, либо вовсе уходят из банка.

Рассмотрим каждую ситуацию взаимосвязи управленческой компетентности и удовлетворенности трудом подробнее.

Ситуация 1: с низкой управленческой компетентности связано осознание слабости управления банком, но такая оценка не приведет к реальной деятельности по улучшению ситуации, если только в процесс не вмешаются учредители. Низкая оценка удовлетворенности трудом отражает сниженную трудовую мотивацию сотрудников

Ситуация 2: высокая удовлетворенность трудом не базируется на реальной отдаче руководителей банка, не обладающих высокой степенью управленческой компетентности. Слабая команда управленцев не способна рационально организовать труд подчиненных.

Ситуация 3: высокая оценка управленческой компетентности руководителей не сопряжена с повышением оценки удовлетворенности трудом. Трудовая мотивация персонала снижена, хотя в отличие от ситуации 1 происходят позитивные сдвиги в самой банковской деятельности. В такой кредитной организации назревает проблема эффективной мотивации труда.

Ситуация 4: высокие оценки управленческой компетентности и удовлетворенности трудом означают эффективную мотивацию труда персонала и хорошие результаты в достижении бизнес- целей, стоящих перед кредитной организацией.

Банк может, ясно осознавая положение с управленческой компетентностью и удовлетворенностью трудом, принять меры для перехода от одной ситуации к другой. Чаще всего для перехода из ситуации 1 в 2 необходимо изменить систему материального стимулирования, учитывающую конкретные результаты труда руководителей и специалистов. Кроме того, удовлетворенность трудом можно повысить, учитывая особенности труда банковских работников. Сделать это можно, как обосновано нами в главе 1, путём повышения ответственности и наделения работников дополнительными функциями. Изменение трудовых функций и рост содержательности труда приведет к повышению удовлетворенности трудом.

Для перехода из ситуации 1 в ситуацию 3 надо, в первую очередь, произвести оценку руководителей структурных подразделений и возможно провести их ротацию. В данном случае, вероятно, следует пересмотреть план повышения квалификации с включением туда руководителей.

Наконец, с целью движения из ситуации 1 в ситуацию 4, следует использовать оба обозначенных нами выше подхода.

В целом, для управления удовлетворенностью трудом банку придется, в первую очередь, анализировать результаты периодической оценки персонала, корректировать свою систему премирования и морального поощрения. Для повышения управленческой компетентности банку так же необходимо внедрить программу создания резерва руководящих кадров и повышения квалификации действующих руководителей.

Перейдем к рассмотрению оценки отношения к труду. Снижение содержательности труда всегда должно оцениваться отрицательно, даже если высок экономический эффект, так как малосодержательный и, как правило, монотонный, однообразный труд ведет к уменьшению потенциала работника, влечет за собой падение внутренней мотивации. Большая часть работников теряет интерес к профессиональному совершенствованию.

Проблема состоит в том, что развитие производства постоянно порождает рабочие места с нетворческим и малосодержательным характером труда. Для банка – это чаще всего труд массовых категорий исполнителей – операционистов, бухгалтеров. Работодателя вполне удовлетворяет малосодержательный и высокопроизводительный труд работника. И будет удовлетворять до той поры, пока количество ошибок терпимо, а качество работы достаточно для получения постоянного дохода.

При прочих равных условиях эффективность деятельности персонала зависит от отношения к труду работников. Малосодержательность и обесценение труда приводят к неполному использованию трудового потенциала, к деформации трудового поведения.