Организацию труда машинами не заменишь

По разным оценкам, повышением ПТ систематически занимается 2–7% российских компаний (в США — 35–80%): как правило, речь идет о так называемом бережливом производстве, самой популярной сегодня методике. При этом 70% руководителей думают, что они управляют ростом ПТ, но, по мнению специалистов, это заблуждение. Во-первых, где результат? А во-вторых, что они делают конкретно? Согласно опросу 700 компаний — внедряют систему менеджмента качества ISO, модернизируют производство, применяют некие «внутренние методы».

С ISO все просто — это широко распространенная профанация деятельности по стандартизации бизнес-процессов. Причем стандарты ISO — всего-навсего перечень требований к предприятию, но там не сказано, как достигать соответствия им. По словам Алексея Баранова, директора консалтинговой компании «Центр Оргпром», не владея методиками улучшения бизнес-процессов, руководители просто покупают сертификат ISO. По опыту Вячеслава Кондратьева, гендиректора консалтинговой группы БИГ, топ-менеджеры при случае с удовольствием показывают талмуды с описанием бизнес-процессов по стандарту ISO, пылящиеся у них на полке, не связывая, однако, эту писанину с работой по управлению производством.

В отношении «внутренних методов» консультанты тоже иллюзий не питают. «Наверное, имеется в виду сдельная система оплаты труда и крепкий русский язык. У нас ведь 90 процентов менеджеров считают, что сдельная система оплаты — это вершина управленческой мысли с точки зрения эффективности», — говорит Алексей Баранов.

Остается технологическая модернизация. С этой точки зрения позиция 22% компаний на первый взгляд адекватна. Однако на практике и она оказывается ущербной (кроме случаев, когда строится полностью автоматизированное производство). Новые технологии оправдывают себя лишь в сочетании с усовершенствованной организацией труда — об этом прямо заявляют директора предприятий, успехи которых в повышении ПТ на общем фоне можно назвать выдающимися.

«Организация на производстве должна быть гораздо лучше, чтобы эффективнее использовать новое оборудование, сокращать сроки его окупаемости и обновлять технологии, повышая таким образом и производительность, и качество продукции», — говорит Юрий Клочков, первый заместитель генерального директора ОАО «КамАЗ», и у него есть для этого основания. В компании в 2008 году начали проводить организационные изменения на принципах бережливого производства, и в 2009−м увеличили производительность труда на 20%, а к 2013 году запланировали повысить ее в три раза.

«Главное в производстве — дисциплина, настрой и умения людей, иначе не поможет никакая модернизация», — говорит Сергей Филиппов, управляющий директор БрАЗа, где ПТ выросла на 30% за три года, достигнув мирового уровня, в основном благодаря внедрению современной производственной системы. «Многое зависит от технологий, оборудования, но когда я смотрю на предприятия, где отсутствует выстроенность процессов, где старая организация труда, то понимаю, что никакое оборудование за них эту проблему не решит», — считает Штефан Прекоп, заместитель гендиректора по технологии и НИОКР ОАО «Сибур — Русские шины».

Есть свидетельства и с другой стороны. «Я работал на различных предприятиях, где осуществлялись масштабные программы технического перевооружения, — рассказывает Сергей Литти, — и многие говорили: зачем нам внедрять бережливое производство, мучиться над быстрой переналадкой, выравниванием потоков, ведь теперь у нас есть передовые технологии. Но чуда не происходило. Были та же неритмичность, низкая загрузка, простои, ожидания». По словам Александра Грачева, ведущего специалиста консалтинговой компании «Центр Приоритет», это типичная картина для многостадийных производств, где доля обработки в общем времени изготовления относительно небольшая, так что, увеличив производительность оборудования, предприятие в целом работает по-старому, неэффективно. «Наблюдая за работой операторов, мы видим, например, что 20 процентов времени люди просто ходят», — говорит Грачев. Между сверхпроизводительными станками возникают банальные заторы, и в итоге общая ПТ равняется ПТ на месте затора.

В общем, менеджеры и консультанты сходятся в том, что новое оборудование и технологии не являются самодостаточным фактором роста ПТ, а вот улучшение бизнес-процессов, наоборот, дает немедленный эффект, независимо от техники. Даже малый и средний бизнес, с простыми, казалось бы, производственными потоками, настаивает на главенстве операций над машинами. «На каждом рабочем месте можно снижать потери, тем самым увеличивая ПТ без всяких инвестиций. Вот мы отстроили новый цех, насытили его оборудованием, и пока мы будем отдавать кредит, нам новых денег никто не даст. Но кривая ПТ все равно будет идти вверх, потому что мы постоянно улучшаем операции на каждом рабочем месте. И если каждый снизит себестоимость хотя бы на копейку, представляете, какой эффект за год будет? Инвестициями это очень трудно сделать», — рассуждает Виктор Никитин.

По словам Алексея Баранова, за счет операционных улучшений можно за неделю или месяц повысить ПТ на отдельном участке в несколько раз. Это подтверждают на КрАЗе, где рабочие за три дня придумали, как увеличить производительность литейного агрегата практически втрое. Подобные примеры есть и на других предприятиях.