§ 4 Анализ доходности банковских продуктов и эффективности работы «центров прибыли»

В современных публикациях посвященных вопросам финансового менеджмента в банках можно встретить различные подходы к оценке доходности банковских продуктов и связанной с ними эффективности работы функциональных подразделений банка. Один из таких подходов рассмотрен в статье А. Михеева «Учет доходов подразделений банка при децентрализованном управлении финансовыми ресурсами», опубликованной в журнале «Банковские технологии» № 11 за 2001 год.

Автор справедливо отмечает, что существующая система учета доходов и расходов подразделений, осуществляющих перераспределение денежных средств между клиентами банка, не дает оперативной оценки текущего состояния эффективности сформированных портфелей активов и пассивов. Несовершенство существующей системы учета доходов и расходов проявляется с одной стороны в отсутствии отражения разрыва между сроками получения и погашения процентных платежей, с другой стороны – невозможностью учета косвенных убытков банка, связанных с изменением цен на ресурсы на денежном рынке.

Так, если процентные поступления по предоставленным кредитам приходятся на отчетный период, а расходы, связанные с оплатой ресурсов на последующий, происходит необъективная оценка результатов работы подразделения банка в этих промежутках времени. «Тогда в текущем отчетном периоде рассчитанная величина дохода подразделения будет неоправданно завышена, так как в регистр не попадут расходы по взятому кредиту. В следующем отчетном периоде доход подразделения будет занижен, так как в нем будут отражены все расходы по взятому кредиту и только часть по выданным»⁷⁰.

В случае несовпадения по срокам сделок, связанных с привлечением и размещением ресурсов, существует риск убытков, связанных с невозможностью реинвестирования привлеченных средств по цене, обеспечивающей покрытие процентных, не процентных расходов и достаточный уровень маржи. «Пусть ставка выданного кредита немного превышает ставку взятого. Тогда даже в случае заметного падения рыночных ставок, в конце отчетного периода рассчитанная величина дохода подразделения будет положительна, несмотря на то, что в силу падения рыночных ставок невозможно будет разместить полученные после возврата первого кредита средства так, чтобы общая величина процентов по выданным кредитам превысила величину процентов по взятому»⁷¹ .

Для устранения указанных недостатков автор предлагает подход к анализу эффективности работы банковских подразделений, основанный на вычислении текущей рыночной стоимости их активов и пассивов. Под текущей рыночной стоимостью предполагается сумма денег, которую можно получить (для активов), либо потратить (для пассивов) в результате реализации сформированных портфелей активов и пассивов. Путем вычитания из стоимости портфеля активов - стоимости портфеля пассивов автор предлагает определять величину собственных средств подразделения. Часть этой суммы по решению подразделения перечисляется в качестве его доходов банку. Используя методику и цифры, приведенные в статье, определим текущую рыночную стоимость активов и пассивов подразделения банка по состоянию, например, на 1/02/02., при условии, что были совершены следующие сделки.

1. Привлечение межбанковского кредита 1100000 грн. под 15% годовых на срок с 1/01/02. по 1/06/02.

2. Предоставление межбанковского кредита 1000000 грн. под 17% годовых на срок с 1/01/02. по 1/03/02.

3. Предоставление внутрибанковского кредита 100000 под 18% годовых на срок с 1/01/02. по 1/04/02.

Таблица 3.4.1. Средние ставки на рынке межбанковского и внутрибанковского кредита по состоянию на 1/02/02составляют:

В соответствии с осуществленными сделками, баланс подразделения будет выглядеть следующим образом:

По первому предоставленному кредиту итоговая сумма через 2 месяца составит:

S1 = 1000000 грн. * (1 + 0,17 * (2мес./12мес.)) = 1028333 грн.

Под текущей рыночной стоимостью кредита на 1/02/02 понимается та сумма денег, которую в текущий момент времени можно получить, продав данный кредит, с учетом того, что:

• в результате уже заключенной сделки итоговая его сумма составит 1028333 грн.;

• срок до окончания действия кредитного договора составляет 1 месяц (срок погашения 1/03/02);

• текущая рыночная ставка по месячным кредитам составляет 14% годовых.

Отсюда, 1028333 = S рын. * (1 +(0,14/12)), S рын. = 1016474 грн.

Аналогично для сделки по внутрибанковскому кредиту определяем:

• итоговая сумма по сделке равна 100000 грн.*(1+0,18*(3 мес./12 мес.)) = 104500 грн.

• текущая рыночная стоимость с учетом итоговой суммы и 2-х месячного срока до момента окончания сделки и 2-х месячной ставки привлечения внутрибанковских кредитов – 17%, равна 104500 = S рын.*(1+0,17*(2 мес./12 мес.)), S рын.=101621 грн.

• суммарная текущая стоимость активов подразделения составляет 1016474 грн. + 101621 грн. = 1118095 грн.

Итоговая сумма по привлеченному кредиту составляет: 1100000 грн. * (1+0,15*(5 мес./12 мес.)) = 1168750 грн.

Текущая стоимость пассива с учетом итоговой суммы, 4-х месячного срока до окончания договора и рыночной ставки по 4-х месячным ресурсам 18,5%, составит: 1168750 грн. = S рын. * (1 + 0,185 * (4 мес. / 12 мес.)), S рын. = 1100870 грн.

Исходя из приведенных выше расчетов, величина собственных средств подразделения по состоянию на 1/02/02 равна 1118095 грн. – 1100870 грн. = 17225 грн.

Идея автора о текущей рыночной оценке стоимости активов и пассивов в целях определения оперативной эффективности работы подразделений банка, представляется вполне логичной. Во многом эти подходы совпадают с теми, которые изложены в работе Дж. Синки «Управление финансами в коммерческом банке», и которые используются в практике финансового менеджмента западных банков. Так, говоря о системе трансфертного внутрибанковского ценообразования, Дж. Синки отмечает, что цена привлечения (по подразделениям, осуществляющим пассивные операции) равна стоимости альтернативного замещения ресурса на открытом межбанковском рынке на заданный срок, а по центрам, производящим размещение средств, цена сделок определяется суммой цены привлечения ресурсов и спрэда, устанавливаемого казначейством в качестве платы за процентный риск.

Однако, из соображений той же логики, представляется несколько не точным предлагаемый подход непосредственно к калькуляции. Действительно возможна ситуация, связанная с досрочным погашением выданного кредита, либо с досрочным изъятием привлеченного депозита. При этом существует вариант того, что досрочно возвращенные средства не смогут быть реинвестированы под процент, обеспечивающий окупаемость сделки. Но возможность досрочного расторжения договора связана для контрагентов банка с выполнением штрафных санкций, которые могут обеспечить доходность на уровне даже более высоком, чем планировалось изначально. Во – вторых, по истечении первого процентного периода, банк получит реальный доход, который не зависит от возможного последующего падения цен на рынке межбанковского кредита и внутрибанковском рынке денежных ресурсов. В нашем примере фактические доходы, полученные рассматриваемым подразделением за первый месяц по двум выданным кредитам, увеличат их стоимость соответственно до 1000000 грн.*(1+(0,17/12))=1014167 грн. и 100000 грн. (1+(0,18/12)) = 101500 грн. И именно эти суммы будут реинвестироваться либо под пониженные, либо под повышенные процентные ставки. Поскольку в нашем примере ставки понизились, итоговая стоимость активов подразделения составит:

1014167 грн. * (1+(0,14/12)) = 1025999 грн.;

101500 грн. * (1+0,17*(2/12)) = 104376 грн.;

Итого: 1130375 грн.

Стоимость пассивов, соответственно, будет равна -

1100000 грн. * (1+(0,15/12)) * (1+0,185*(4/12)) = 1182431 грн.;

а текущая прибыль подразделения (которая в статье названа «собственные средства подразделения») – 1130375 грн. – 1182431 грн.= - 52056 грн. (+17225 грн. по предложенной в статье методике).

При этом, еще раз обратим внимание на то, что при досрочном изъятии депозита, расходы банка, связанные с его оплатой, будут значительно меньше, чем рассчитанные нами на основании процентной ставки по первоначальному договору, а значит измениться и сумма прибыли подразделения. Реальную величину этой прибыли можно определить только зная размер штрафных санкций, предусмотренных в случае досрочного расторжения договоров.

Оценка прибыльности отдельных банковских продуктов, определяющая и эффективность работы подразделений банка, осуществляющих их реализацию, рассматривается в статье М.А. Помориной «Некоторые подходы к управлению эффективностью деятельности банка», опубликованной в журнале «Банковское дело» № 10 за 2001 год.

Предлагаемая автором методика оценки маржи по отдельным операциям банка включает три этапа. «На первом этапе расчетов для каждого вида активов определяются объемы ресурсов разного типа, фондирующие данный вид активных операций. При этом расчет идет по принципу полного использования наиболее краткосрочных пассивов. На втором этапе на основе информации о сложившейся стоимости пассивов различного вида рассчитывается средневзвешенная стоимость ресурсов, используемых для фондирования различного вида активных операций. На третьем этапе определяется процентная маржа по всем активным операциям, как разность между доходностью активной операции и стоимостью ресурсов, фондирующих эту операцию»⁷².

Использование данного подхода предполагает, как видно из цитаты, установление источников ресурсов для каждой активной операции. Этот подход является с нашей точки зрения наиболее правильным и используется в данной работе как основа для расчетов внутрибанковских денежных потоков и связанных с ними платежами и поступлениями за ресурсы. Несовпадение подходов может быть связано только с трактовкой использования краткосрочных пассивов. Так, исходя из приводимого положения: «…расчет идет по принципу полного использования наиболее краткосрочных пассивов» непонятно направления такого использования. Если речь идет об их наиболее полном использовании при формировании высоко ликвидных активов, то разногласий в наших подходах и подходах, предлагаемых г-жей Помориной нет. Если же имеется в виду использование краткосрочных пассивов в других активных операциях, то наши подходы расходятся.

Для оценки прибыльности операций в рассматриваемой методике совершенно справедливо предлагается использовать следующие формулы:

Для активных операций прибыльность равна процентные доходы + беспроцентные операционные доходы – себестоимость;

Для пассивных операций прибыльность равна процентные доходы по операциям, фондируемым данными ресурсами + беспроцентные операционные доходы – себестоимость.

В основе расчета себестоимости банковских услуг в статье предлагается использовать классический, но вместе с тем достаточно трудоемкий с точки зрения практической реализации алгоритм, включающий семь последовательных этапов.

1. Определение перечня подразделений и технологии их взаимодействия при производстве и реализации банковского продукта.

2. Определение трудозатрат каждого подразделения, связанных с продуктом как в абсолютном выражении, так и в доле к общему объему трудозатрат подразделения.

3. Определение объемов не операционных расходов в разрезе отдельных функциональных подразделений.

4. Распределение управленческих затрат общего характера по функциональным подразделениям.

5. Определение объемов не операционных расходов, возникающих производстве и реализации банковского продукта.

6. Определение объемов беспроцентных операционных расходов, связанных с производством и реализацией банковского продукта.

7. Определение процентных расходов, связанных с производством и реализацией продукта.

Не оспаривая правильность данного алгоритма, мы не можем не отметить, что его практическая реализация для банка мало вероятна. Практически не возможно последовательно определить объемы не операционных, управленческих, беспроцентных и даже процентных расходов, приходящихся на конкретное подразделение и, соответственно, на конкретный банковский продукт. Во – первых, это очень сложно с технической точки зрения. Если для каждого подразделения вести отдельный учет затрат, то объем операций бухгалтерии банка значительно возрастет, увеличится необходимость в учетных работниках (не связанных непосредственно с производством и реализацией банковских продуктов), а, следовательно, увеличатся расходы и конечная себестоимость всех услуг. Во – вторых, автор статьи сама отмечает, что, как показывает опыт, бизнес - единицы, называемые также «банки внутри банка», начинают вести себя больше как самостоятельные организации, определяя приоритеты своих интересов перед интересами корпорации в целом. Отсюда неизбежны конфликтные ситуации, связанные с распределением не прямых расходов, формирующих себестоимость продуктов и доходов, определяющих эффективность этих продуктов.

Всего этого можно избежать, используя применяемую в данной работе методику определения непроцентных расходов, включаемых в себестоимость банковского продукта, путем расчета показателя затрат на одного работника функциональных подразделений банка, как единой корпорации, и нормативов загрузки работников.

Пример практической организации системы оценки эффективности работы подразделений банка, основанный на принципе разграничения источников ресурсов при формировании разных групп активов, приводится в статье начальника аналитического отдела губернского банка «Тарханы» А. Зубарева «Внутренний хозрасчет в банке, трансфертное ценообразование», опубликованной в журнале «Банковское дело» № 1 за 2001 год. Автор пишет, что в основу внутреннего хозрасчета в банке была положена модель трансфертного ценообразования по принципу разделения источников средств. В управленческом учете были выделены следующие виды центров: прибыли, поддержки и услуг. Все центры прибыли были разделены на два сегмента: первый – филиалы и дополнительные офисы, второй – подразделения головного офиса, проводящие активные или пассивные операции.

По всем центрам прибыли были сформированы баланс и отчет о прибылях и убытках. Для этого расходы и налоги разделили пропорционально значениям показателей центров прибыли (фонд оплаты, доходы, занимаемое помещение, прямые затраты) и определили коэффициент накладных расходов. На уровне управленческого учета была введена дифференциация трансфертных цен по ресурсам «до востребования» и «срочным депозитам». При этом уровень этих трансфертных цен меняется с месячной периодичностью.

Функции казначейства в банке сводились к перераспределению ресурсов внутри банка, без получения комиссионных, и обеспечение текущей ликвидности банка путем осуществления операций на межбанковском рынке.

Задача оценки эффективности работы подразделений банка и материального вознаграждения их работников реализовывалась аналитической службой на основании рейтинговой системы, включающей такие показатели: «…

• величина прибыли подразделения по управленческому учету;

• рентабельность активов подразделения;

• соотношение величины дохода и фонда оплаты труда;

• соотношение величин непроцентных доходов и расходов»⁷³.

К сожалению автор статьи, говоря о используемой в его банке модели оценки работы функциональных подразделений, не приводит аргументов в ее пользу, ограничившись указанием на то, что в разные периоды времени применялись и другие подходы. Возможно, эти другие подходы в условиях конкретно этого банка были менее эффективны, а изложенные в статье полностью отвечают его потребностям. Прекрасно, что банком найдена наиболее оптимальная для конкретных условий модель. Важно также и то, что вопросы внутренней экономики банка, финансового менеджмента в целом и таких его составляющих, как анализ прибыльности функциональных подразделений, находят свое выражение уже не только в форме теоретических исследований, а и начинают внедряться в практическую организацию банковской деятельности. К сожалению, собственным опытом организации внутрибанковской экономики отечественные экономисты делятся пока очень не часто.

Идея трансфертного ценообразования, как основы перераспределения полученных доходов между подразделениями банка и оценки результатов их работы предлагается практически всеми современными авторами, занимающимися проблемами финансового менеджмента. Однако, это не единственная модель, возможная к применению для достижения поставленных задач.

Альтернативный подход предлагается в статье «Бюджетное планирование в коммерческом банке». Суть метода заключается в расчетном определении эффективности работы только подразделений банка, осуществляющих размещение аккумулированных банком ресурсов. При этом финансовый результат таких центров прибыли определяется путем вычитания из реально полученных из внешних источников доходов суммы прямых издержек, связанных с привлечением ресурсов и суммы собственных прямых издержек подразделения, связанных с заработной платой и проч.

Общебанковские расходы и расходы, связанные с деятельностью поддерживающих и обслуживающих служб, между центрами прибыли не распределяются. Управление данными расходами в рамках рассматриваемой модели осуществляется высшим руководством банка, которое должно сосредоточить свое внимание на их оптимизации и контролировании. Минимальные затраты на вспомогательные службы при приемлемом качестве их функционирования, по мнению автора статьи, выступают показателем эффективности их работы.

Сравнительная характеристика преимуществ и недостатков моделей, основанных на трансфертном ценообразовании и на калькуляции прямых доходов и затрат подразделений, формирующих активы банка сведены автором в следующую таблицу.

Таблица 3.4.2. Сравнительная характеристика преимуществ и недостатков моделей

Исходя из приведенного списка преимуществ и недостатков каждой из моделей, невольно напрашивается вывод о выгодном отличии второй модели и необходимости ее более широкого использования в банковской практике.

Не вызывает сомнения, что модель, названная Direct Costing, более проста и менее точна в сравнении с системой трансфертного ценообразования. Однако, отличается ли она новизной и устраняет ли приведенные недостатки первой модели.

На наш взгляд, новизны в том, что расходы не связанные с деятельностью подразделений, обеспечивающих процентный доход, остаются без распределения между всеми центрами прибыли с отнесением их на себестоимость соответствующих банковских продуктов, нет. Эта практика (в отличии от системы внутреннего хозрасчета) широко использовалась и продолжает использоваться многими отечественными банками. Сегодня практически все коммерческие банки производят калькуляцию средней стоимости привлечения ресурсов для формирования активов и лишь некоторые идут на учет полного спектра затрат, формирующих себестоимость банковских продуктов. В рамках предлагаемой активов можно определить себестоимость только процентных банковских продуктов, которые хоть и определяют конечный финансовый результат, но не являются единственными. Нами отмечалось, что в условиях стабилизации экономики и уровня инфляции значительно возрастает удельный вес доходов банка связанных с реализацией его комиссионных продуктов. Если не знать, какие затраты банка связаны конкретными комиссионными продуктами, то как можно планировать их тарифы и прибыльность (или убыточность).

Не представляет новизны и положение о передаче руководству банка полномочий по определению сумм и направлений не процентных расходов банка. И эта жестко централизованная система управления на основании волевых решений не может претендовать ни на научность, ни на оптимальность. Формула «минимальные затраты на содержание при достижении приемлемого качества работы» звучит как лозунг. Расходы обслуживающих и поддерживающих направлений, хотим мы того или нет, все равно лягут на себестоимость продуктов функциональных подразделений. Роль руководства банка в процессе управлению затратами безусловно очень важна и в полной мере проявляется в процессе планирования, утверждения и корректировки бюджетов всех подразделений банка и сводного бюджета.

Что касается тезиса о нагнетании системой внутреннего хозрасчета напряженности в отношениях между работниками различных подразделений банка, то он справедлив лишь от части. В любом банке, работники функциональных подразделений ощущают себя «кормильцами» сотрудников не зарабатывающих подразделений, однако необходимость последних никогда и никем не отрицалась. Все соглашаются платить за необходимые услуги, состав и перечень которых зависит от особенностей каждого конкретного банка. Если не акцентировать внимание работников функциональных подразделений на том, что предоставляемые им информационно-аналитические, маркетинговые, транспортные, охранные и все прочие услуги обходятся банку не бесплатно, то внутренний конфликт между сотрудниками различных по назначению подразделений может только усилиться.

Все сказанное выше позволяет нам сделать вывод о том, что альтернативная методика бюджетирования на основе учета прямых затрат, не позволяет решить важные вопросы управления финансами банка и не снимает недостатков (кроме большей простоты) системы внутрибанковского перераспределения доходов, основанного на трансфертных ценах.

В тоже время автором совершенно правильно отмечается насущная необходимость использовать при оценке эффективности работы подразделений банка принципов бюджетного планирования, основными из которых он называет практическое апробирование моделей бюджетирования по фактическим данным за прошлые годы, а так же формализация бюджетного процесса, его открытость и возможность активного участия представителей всех банковских подразделений.

Как видно из приведенных выше моделей, подходов к определению эффективности продаж банковских услуг выработано уже достаточно и каждая из них может быть взята на вооружение конкретным банком в конкретных условиях. Имеет право на жизнь и внутрибанковское трансфертное ценообразование, и оценка рыночной стоимости активов, и упрощенные модели, основанные на едином фонде ресурсов, используемых для формирования портфеля активов.

С нашей точки зрения ключевым вопросом внутрибанковского хозяйственного расчета, как основы оценки эффективности работы центров прибыли, являются денежные потоки, имеющие место между функциональными подразделениями банка. Проблема же установления трансфертной цены, либо текущей рыночной стоимости активов и пассивов представляется вторичной по отношению к внутрибанковским денежным потокам. Зная, сколько и каких ресурсов задействовано в формировании определенного актива, оценить их стоимость можно и по текущим расходам, и по расходам за период времени, и по средним расходам.

Таким образом, при анализе эффективности продаж банковских услуг, мы будем исходить из того, каким образом и по каким направлениям распределяются источники привлечения средств, а уже затем сопоставлять стоимость пассивов, задействованных в формировании активов банка с доходностью последних.

Поскольку направления внутрибанковских денежных потоков определяются выбранной банком моделью управления активами, рассмотрим пример оценки эффективности работы функциональных подразделений банка в соответствии с этими традиционными моделями.

Оценка эффективности продаж услуг функциональными подразделениями банка при использовании модели общего фонда средств.

При внутрибанковском перераспределении расходов и доходов между функциональными подразделениями банка, основанном на модели общего фонда будут использованы следующие принципы.

1. Все функциональные подразделения, осуществляющие активные операции оплачивают стоимость пассивов пропорционально объему размещенных ими ресурсов в общем объеме активов за исключением не доходной их части. Возможно допустить, что чем больше средств из общего фонда использовало подразделение, тем большую часть оплаты привлеченных ресурсов оно должно взять на себя.

2. Сумма расходов, определенная в соответствии с пунктом 1 перераспределяется между подразделениями в соответствии с удельным весом привлеченных ими ресурсов в общем объеме пассивов за исключением собственных средств банка.

3. Сумма расходов, определенная в соответствии с пунктом 2 вычитается из доходов одного подразделения и относиться на доходы другого.

Предположим у нас есть аналитический баланс банка, отражающий среднемесячные остатки по сгруппированным статьям активов и пассивов, а также укрупненный отчет о фактических процентных доходах и расходах за анализируемый период времени.

Таблица 3.4.3. Аналитический баланс банка

Таблица 3.4.4. Отчет о доходах и расходах за месяц

Процентная прибыль до налогообложения – 5823792 грн.

В соответствии с первым принципом, определяем удельный вес каждого подразделения в активах банка за минусом их не доходной части.

Таблица 3.4.5. Удельный подразделений в активах банка за минусом не доходной части активов.

Аналогично, следуя второму принципу, определяем удельный вес каждого подразделения в структуре пассивов банка.

Таблица 3.4.6. Удельный вес подразделений в структуре пассивов.

В соответствии с данными отчета о процентных доходах и расходах всего за месяц было произведено платежей за ресурсы на сумму 2380865 грн. Из этой суммы в соответствии с первым принципом расчета управление дилинговых операций берет на себя 25%, а именно, 2380865*0,25 = 59216 грн., управление валютных операций – 2380865 *0,3 = 714259 грн., управление ценных бумаг – 2380865 * 0,18 = 428556 грн., управление ссудных операций – 2380865 * 0,27 = 642834 грн.

В соответствии со вторым принципом расчета, производим перераспределение полученных сумм расходов между подразделениями в соответствии с долей их участия в формировании пассивов.

Таблица 3.4.7. Перераспределение расходов между подразделениями в соответствии с долей их участия в формировании пассивов.

По горизонтали мы получили разбивку суммы платежа каждого подразделения между прочими структурными единицами банка в соответствии с их участием в формировании пассивов.

По вертикали, соответственно, сумму, которую каждое из подразделений должно получить в результате внутрибанковского перераспределения.

Преобразовав данные, полученные в результате предыдущего перераспределения получаем итоговые суммы взаимных требований и обязательств подразделений банка по внутренним платежам.

Таблица 3.4.8. Итоговые суммы взаимных требований и обязательств подразделений банка по внутренним платежам.

В соответствии с данными о суммах платежей и поступлений за ресурсы, списываем часть доходов с управления ценных бумаг и ссудных операций и относим их на доходы управлений расчетно-кассового обслуживания, валютных и депозитных операций.

Таблица 3.4.9. Перераспределение доходов между подразделениями банка.

Сумма итоговых финансовых результатов подразделений совпадает с суммой процентной прибыли в отчете о прибылях и убытках банка, а сумма внутрибанковских доходов равна сумме внутрибанковских расходов. Это подтверждает правильность проделанных расчетов.

Очевидно, что данную модель перераспределения доходов и расходов наиболее целесообразно использовать банкам, стремящимся развить клиентскую базу и увеличить объем остатков на счетах вкладов до востребования и срочных вкладов. Рассмотренный вариант в первую очередь нацелен на перераспределение доходов в пользу подразделений банка, обеспечивающих ресурсную базу и не участвующих в активных операциях. Как показали приведенные расчеты, управление расчетно-кассового обслуживания в результате внутреннего перераспределения доходов оказалось одним из самых прибыльных в банке. В пользу правомерности использования данной модели можно выдвинуть следующие аргументы.

1. Остатки на счетах вкладов до востребования (расчетные и текущие счета клиентов) являются наиболее массовым и наиболее дешевым источником ресурсов для активных операций банка. С другой стороны неснижаемые остатки по этой категории счетов являются для банка еще и достаточно стабильным источником средств.

2. Обеспечивая ресурсную базу, подразделения, ориентированные на пассивные операции, не имеют собственного дохода от размещения средств. В ряде случаев они получают прибыль от реализации комиссионных услуг. Однако, возможна и ситуация, когда услуги, связанные с проведением клиентских платежей или с выдачей наличных денег, реализуются в конкурентных целях ниже их себестоимости. И если не компенсировать плановые убытки по основной деятельности управления расчетно-кассового обслуживания косвенными доходами от обеспечения активов дешевыми пассивами, не будет смысла в развитии этого направления деятельности банка.

3. При недостаточности привлечения средств в виде остатков по клиентским счетам, банку для формирования портфеля активов потребуется занимать средства у прочих контрагентов, что будет связано с дополнительными расходами. При этом размер данных расходов может оказаться значительно больше внутреннего платежа подразделениям, формирующим кредитный потенциал банка.

В случае же если расчетно-кассовые услуги рентабельны и обеспечивают реализующим их подразделениям достаточную прибыль, можно использовать несколько видоизмененный вариант описанной выше модели.

К трем принципам построения первой модели мы добавляем четвертый:

На доходы подразделений, обеспечивающих только пассивные операции, относятся платежи за ресурсы в сумме фактической стоимости данных пассивов. При этом, размер платежа каждого подразделения, выполняющего активные и активно-пассивные операции определяется в соответствии с его долей в итоговой величине процентных расходов без учета той их части, которая относится на деятельность подразделений, осуществляющих только пассивные операции. Дальнейшее перераспределение расходов в соответствии со структурой пассивов производится без учета доли ресурсов подразделений, выполняющих только пассивные операции.

В случае с предыдущим примером, основываясь на предложенном принципе, получим.

1. Перераспределение расходов подразделений в соответствии с покрытием фактической суммой процентных расходов управлений депозитных операций и расчетно-кассового обслуживания.

Гр. 3 = 88287 * гр. 2 / 100; Гр. 4 = 36332 * гр. 2 / 100; Гр. 5 = гр. 1 – гр. 3 – гр. 4.

2. Определение удельного веса подразделений в структуре пассивов без учета ресурсов, привлеченных управлениями расчетно-кассового обслуживания и депозитных операций.

3. Перераспределение полученных сумм расходов между подразделениями в соответствии с долей их участия в формировании пассивов.

4. Итоговые суммы взаимных требований и обязательств подразделений банка по внутренним платежам.

5. В соответствии с данными о суммах платежей и поступлений за ресурсы, списываем часть доходов с управления ценных бумаг и ссудных операций и относим их на доходы управлений расчетно-кассового обслуживания, валютных, депозитных и дилинговых операций.

В рамках данной модели мы только компенсировали расходы, связанные с привлечением ресурсов подразделений не имеющих в силу специфики своей работы процентных доходов, поставив тем самым задачу активно зарабатывать средства на реализации комиссионных услуг. Данная модель может использоваться в случае с избытком предложения ресурсов на финансовом рынке, сформированной и стабильной ресурсной базы у банка, а также в случаях, когда необходимо повысит уровень комиссионных доходов от расчетно-кассового обслуживания клиентуры.