§ 5 Система стимулирования сбыта банковских продуктов

Стимулирование сбыта является необходимым и обязательным дополнением к таким составляющим успешной реализации банковских услуг, как отбор сегмента рынка, разработка продукта и установление обоснованной цены. Стимулирование сбыта предназначено для усиления ответной реакции интересующих банк клиентов на предложение услуг, которые банк стремиться реализовать.

Можно выделить две составляющие системы стимулирования сбыта:

1. Стимулирование потребителей банковских услуг к приобретению последних именно в данном банке.

2. Заинтересованность работников банка в максимальном объеме реализации услуг клиентам.

Главная идея маркетинга - производить то что можно продать, а не пытаться продавать то, что произведено - находит свое отражение в системе стимулирования сбыта. Если недостаточно проработаны потребности клиентов и если услуги, предлагаемые банком, не полностью отвечают этим потребностям, то никакая система сбыта, сколько бы денег в нее не вкладывалось, не обеспечит достаточного спроса на услуги и, следовательно, достаточного дохода банку. Система сбыта одна из составляющих маркетинга и задача состоит в том, чтобы за счет правильной организации сбыта, банк мог получить определенные преимущества перед своими конкурентами.

Рассмотрим разработанные на сегодняшний день способы по стимулированию сбыта банковских услуг. К числу этих способов относятся:

1. Предоставление клиенту права в течение некоторого времени бесплатно пользоваться банковскими услугами, или с некоторой скидкой в цене.

Сегодня многие банки, например, отказываются от взимания платы за расчетно-кассовое обслуживание клиентов, хотя, как мы видели ранее, данная услуга не обходится банку бесплатно.

За счет этого, банк получает возможность привлечь большее число клиентов и, соответственно, привлечь дополнительные ресурсы.

2. Сочетание платных и бесплатных услуг. Например, клиент оплачивает банку цену расчетно-кассового обслуживания, но получает бесплатное консультирование, необходимую информацию, льготы в цене при приобретении других банковских услуг.

3. Льготное предоставление клиентам банка небанковских продуктов. Например, погашение депозитов товарами со скидкой в цене, различные целевые вклады, например, на обеспечение летнего отдыха, когда банк берет на себя обязательство организации приобретения путевок своим вкладчикам и возмещение транспортных расходов.

4. Проведение лотерей среди вкладчиков банка с возможностью выигрыша дополнительной суммы денег или других призов.

5. Реклама банка и его услуг.

Наличие у потенциального потребителя полной и доступной информации о банке и предлагаемых им услугах является важным способом стимулирования сбыта. Такая информация должна раскрывать, что получают от банка его клиенты, экономические, социальные, национальные и другие особенности банка. Реклама должна решать следующие задачи:

• утверждение среди потребителей банковских услуг образа банка как стабильного и надежного партнера своих клиентов;

• ознакомление потребителей с особенностями некоторых банковских продуктов и порядком их предоставления;

- ознакомление с преимуществами продуктов банка и дополнительными возможностями клиентов, связанными с приобретением отдельных продуктов;

• поддержание осведомленности клиентов и потенциальных потребителей о банке, его деятельности и предлагаемых продуктах (как традиционных, так и новых).

В организации рекламной компании важен правильный выбор средств распространения информации о банке и его продуктах. Можно предложить следующую схему распространения информации о банке и его продуктах:

1. Составление календаря подачи информации о банке и его продуктах.

2. Выбор средств контакта с аудиторией и времени, в течение которого эти средства будут использоваться.

Составление такого календаря исключит, наблюдаемую сегодня, и отрицательно действующую на потребителя, навязчивость рекламы.

Важным элементом рекламной компании является составление текста рекламного объявления о банковских продуктах.

Текст обращения должен быть предельно сжатым. Во-первых, короткое сообщение легче запомнить тем, кому оно адресовано и во-вторых, лишние секунды эфирного времени или лишние печатные знаки в газете - это дополнительные расходы. Причем расходы неоправданные, так как эффект от грамотно построенного тридцати секундного ролика может превосходить эффект непрофессионально созданного минутного.

Для того, чтобы не допустить ситуации, когда привлеченные рекламой потребители банковских продуктов, при личном обращении в банк не могут получить дополнительной информации о банке и его деятельности, необходима разработка системы связей с общественностью и системы личных контактов с потребителями.

6. Система связей с общественностью. Включает организацию работы среди потенциальных клиентов банка, а так же с государственными и общественными органами. Цель данной работы - формирование отношения к банку среди общественности, как к институту, работающему в целях улучшения положения не только отдельных субъектов экономических отношений, но и экономической системы в целом. Направленность банка на решение, например, региональных проблем, создает благоприятное общественное мнение и стимулирует установление хороших отношений с властными структурами.

7. Личные контакты с потребителем.

Полная информация о предлагаемых банком продуктах не может быть передана потребителю за несколько секунд рекламного сообщения, переданного в средствах массовой информации. Основную роль здесь должны играть работники банка, которые обязаны проводить постоянную разъяснительную работу с клиентурой. В случае когда личный контакт с каждым клиентом затруднителен, возможно применять такие формы контакта с аудиторией, как дни открытых

дверей, где клиент может получить всю интересующую его информацию и необходимые разъяснения. Возможен вариант рассылки клиентам памяток с детальным и доступным описанием предлагаемых банком продуктов.

Все данные мероприятия проводятся с целью увеличения сбыта банковской продукции, поэтому важен анализ результатов воздействия на потребителей отдельных сбытовых приемов с учетом затрат, понесенных банков на осуществления данного приема. Важно выяснить, как отреагировала аудитория на тот или иной стимул, как в связи с этим стимулом возросли реализация и расходы банка. Возьмем к примеру рекламу.

Расходы на рекламу относятся к расходам общебанковским и распределяются между разными подразделениями пропорционально доходности последних. Это положение остается в силе, если речь идет о рекламе банка в целом, как единого и целостного института. Однако, если речь идет о рекламе конкретного банковского продукта, реализацией которого занято конкретное подразделение, то справедливым будет отнесение на расходы данного подразделения затрат, связанных с рекламой его продукта.

Поэтому предлагается рассматривать эффективность рекламы с двух точек зрения:

1. Эффективность рекламы банка в целом, выражающуюся в увеличении реализации по тем видам продуктов, которые не рекламировались отдельно.

2. Эффективность рекламы отдельных продуктов (например определенных видов вкладов) банка, выражающуюся в росте реализации данных продуктов.

Для оценки эффективности воздействия на потребителя различных способов распространения рекламы, новым клиентам банка предлагалась к заполнению анкета следующего содержания: Вы узнали о деятельности банка и его услугах:

а) Из рекламного сообщения по телевидению;

б) Из рекламного сообщения по радио;

в) Из рекламного сообщения в газете;

в) Получив на дом памятку с описанием предлагаемых услуг;

г) От коллег, знакомых и т.д.

По данным этой анкеты можно определить, какой из источников распространения информации является наиболее действенным.

Далее для определения эффективности рекламной компании банка в целом необходимо сопоставить данные до и после проведения рекламной компании по следующим показателям:

• средние остатки на расчетных и текущих счетах клиентов;

• доход от расчетно-кассового обслуживания;

• средний объем реализации долговых ценных бумаг банка;

• средний объем вкладов граждан;

• средний объем депозитов предприятий и организаций.

• доход от активных операций, связанный с увеличением ресурсной базы банка;

- доход от прочей реализации, связанный с увеличением числа клиентов.

Все эти показатели выбраны исходя из того, что, как правило, банк заранее имеет заявки от своих клиентов на свободные денежные средства и должен решить задачу по их привлечению. Задача банка состоит в том, чтобы привлечь ресурсы необходимой срочности и в необходимом объеме. Рекламная компания, как правило, и проводится для того, что бы привлечь новые вклады (срочные и до востребования) для обеспечения возможности осуществлять активные операции и новых вкладчиков, для обеспечения возможности реализовать другие банковские продукты.

Рассмотрим пример оценки эффективности рекламы банка и отдельных его продуктов. В этом нам поможет система бюджетирования деятельности подразделений банка. Базируясь на данной системе, мы сможем определить, какие дополнительные доходы были получены подразделениями банка от произведенных ими расходов на рекламу.

Расходы на рекламу в банке за пол - года составили - 60 тысяч гривен (6% суммы всех расходов по банку).

Проведенное анкетирование показало, что 50% новых вкладчиков и кредиторов банка осуществили свои вложения благодаря услышанной рекламе. При этом средний размер остатков на клиентских счетах за пол - года увеличились (с корректировкой на уровень инфляции) примерно на 3%, депозитов предприятий - на 10% вкладов граждан -на 17%, проданных долговых ценных бумаг банка - на 4,5%, привлеченных межбанковских кредитов на 15% .

Сравнительная таблица объемов привлечения и размещения ресурсов

до и после привлечения новых вкладчиков.

Таблица 3.5.1.Объемы привлечения и размещения ресурсов до и после привлечения новых вкладчиков (тыс. грн..)

По этим данным определяем направления и суммы внутрибанковских денежных потоков и размеры внутрибанковских платежей за ресурсы. Управление расчетно-кассового обслуживания предоставило дополнительно управлению ссудных операций - 2622 тыс. грн.. На этом основании по формуле:

Средняя стоимость ресурсов Стоимость привлечения ресурсов

на межбанковском рынке - управления расчетно-кассового * V предоставлен-

(в нашем примере 13%) обслуживания (4 %) ных ресурсов

определяем дополнительную сумму доходов управления расчетно-кассового обслуживания:

((13% - 4%) * 2622*180\360)\100=118 тыс. грн.

Аналогично по управлению депозитных операций. Средняя ставка по привлечению данным управлением ресурсов составляет 10% годовых.

Отсюда: ((13%-10%)*362*180\360)\100=5,4 тыс. грн.

Управление ссудных операций, в свою очередь, обеспечивая размещение ресурсов в среднем под 15,5% годовых обеспечило себе дополнительный ДОХОД В размере (2622*0,155\2)-118=85,2 тыс. грн.

(362*0,155\2)-5,4=22,6 тыс. грн.

Управление ценных бумаг реализует эмитированные банком ценные бумаги с обязательством выплаты порядка 9% годовых. Приобретенные ценные бумаги приносят около 10,5% годовых. Исходя из этого, дополнительный процентный доход составит: (1206*0,105)\2-(1206*0,09)\2=9 тыс. грн.

Аналогично по операциям с межбанковскими кредитами, осуществляемыми управлением дилинговых операций:

(10687*0,144\2)-(10687*0,125\2)=101,5 тыс. грн.

Выше мы отметили, что 50% всех новых вкладчиков и кредиторов банка осуществили свои вложения благодаря рекламной компании банка. Поэтому можно считать, что 50% дополнительно полученных ресурсов привлечено благодаря рекламе. Отсюда и половина доходов, полученных от размещения дополнительно привлеченных ресурсов может характеризовать эффективность рекламы

Доходы управления расчетно-кассового обслуживания -118\2=59 тыс. грн.

управления депозитных операций – 5,4\2 =2,7 тыс. грн.

управления ссудных операций - (85,2+22,6)\2=53,9 тыс. грн.

управления ценных бумаг - 9\2=4.5 тыс. грн.

управления дилинговых операций – 101,5\2=50,75 тыс. грн.

итого дополнительные доходы управлений – 170,9 тыс. грн.

Распределим расходы на рекламу между управлениями пропорционально полученному ими доходу от рекламы.

Расходы управления расчетно-кассового обслуживания =(59\170,9)*600=20,7 тыс. грн.

управления депозитных операций -( 2,7\170,9)*60 =0,95 тыс. грн.

управления ссудных операций - (53,9\170,9)*60=18,9 тыс. грн. управления ценных бумаг -(4.5\170,9) *60 = 1,6 тыс. грн.

управления дилинговых операций - (50,75\170,9)*60=17,8 тыс. грн.

Итого прибыль подразделений – 59,95 тыс. грн.

В нашем примере реклама принесла прибыль в размере вложенных в нее средств.

Важным элементом в системе стимулирования сбыта продуктов банка является личная заинтересованность его работников в максимизации объема реализации.

Понимание служащими банка своей роли - роли продавцов банковских продуктов и отношение служащих к своим обязанностям, определяет, в конечном итоге, успех банка.

Выше мы отмечали, что доход и прибыль банка складывается из доходов и прибыли, полученных отдельными банковскими подразделениями. Но доходы, полученные подразделениями являются результатом деятельности сотрудников данных подразделений. Поэтому, от вклада (в деятельность отдельного подразделения и банка в целом) каждого конкретного работника, зависит эффективность функционирования банка.

Система бюджетирования позволяет определить вклад каждого подразделения в результат деятельности банка.

Система материального поощрения должна строиться на основании определения вклада каждого работника в результат работы подразделения. Прямая зависимость доходов работника любого из функциональных подразделений банка, от доходов данного подразделения, является главным стимулирующим фактором стремления банковского служащего к максимизации осуществляемых им продаж банковских продуктов.

Что касается работников штабных подразделений, то размер их доходов не может быть определен исходя из количества реализованных ими банковских продуктов. Штабные подразделения не занимаются реализацией и не имеют собственной прибыли (они являются центрами затрат). Однако, отсутствие фактически заработанных денег подразделениями, выполняющими штабные функции, еще не говорит о том, что их деятельность является с точки зрения банка "непроизводительной". Когда речь идет о штабных подразделениях, следует говорить о тех дополнительных затратах и возможных потерях, которые могли бы возникнуть у банка, в случае отсутствия данных подразделений.

Эти дополнительные затраты и потери, могут быть определены с достаточной точностью и в денежном выражении.

Сэкономленные затраты и предотвращенные потери, можно определить как фактический и реальный заработок штабных подразделений. И этот заработок штабных подразделений так же может быть отнесен на деятельность конкретных исполнителей.

Например, деятельность управления автоматизации позволяет сэкономить затраты времени на обработку платежных документов и подготовку отчетных форм.

В отсутствии этого управления у банка возникли бы дополнительные, связанные с оплатой дополнительного рабочего времени работников бухгалтерии и управления расчетно-кассового обслуживания. Кроме того, отсутствие оперативности в обработке документов может привести к потере банком своих клиентов, а это уже потери, связанные с уменьшением ресурсной базы.

Деятельность аналитических служб позволяет банку выявлять слабые места в работе и принимать оперативные меры к недопущению потерь.

Например, если анализ показывает стабильное снижение (в течении некоторого времени) доходности отдельных операций, банк получает прямую выгоду от изменения структуры активов. Отсутствие подобного анализа привело бы к потерям, связанным с неоптимальным размещением ресурсов.

Маркетинговая служба, хотя и не занимается непосредственной реализацией банковских продуктов, но обеспечивает приток новых покупателей и предотвращает потерю старых клиентов, помогая, таким образом, росту реализации.

Другими словами, полезность деятельности каждого штабного подразделения может быть оценена в денежном выражении, а следовательно, денежную оценку может получить и вклад конкретного работника в "скрытый доход", принесенный штабным подразделением.

Кроме того, важное значение при материальном поощрении работников штабных подразделений имеют качественные показатели работы сотрудников. Для качественной оценки деятельности работника могут быть использованы следующие показатели:

I. Стиль работы.

1. Вклад в деятельность - своего подразделения;

• других подразделений;

• банка в целом.

2. Умение определить и осуществить действия, приносящие наибольшую выгоду организации:

- умение определить возможности, несущие дополнительные выгоды, объяснить другим их выгоду и внедрить в деятельность подразделения и организации в целом.

3. Повышение образовательного уровня и приобретение новых навыков:

- стремление к повышению уровня знаний и навыков, помощь другим в приобретении новых знаний, участие в создании обстановки, способствующей профессиональному развитию сотрудников своего подразделения, других подразделений и организации в целом.

4. Инициатива:

- умение вникнуть в работу и делать предложения по улучшению работы.

5. Открытость:

- участие в создании внутри коллектива среды, основанной на доверии и взаимопонимании.

6. Энтузиазм:

- положительный настрой, настрой на созидание, стимулирование и поддержка энтузиазма и энергичной работы в подразделении и организации в целом.

7. Умение работать в команде: вклад в успехи и неудачи подразделения, помощь другим работникам увеличить свой вклад в работу подразделения, умение найти общий язык с коллегами. Индивидуальные навыки

8. Концептуальное мышление

- умение быстро понять поставленную задачу, собрать нужную информацию, умение наглядно объяснить задачу другим.

9. Созидательность

•

- способность генерировать идеи, находить новые нестандартные пути решения поставленных задач.

10. Стойкость

- умение противостоять неправильным решениям, ведущим к отходу назад, умение отстаивать свою точку зрения, объяснить другим неправильность решений.

11. Умение объяснить свои идеи остальным и помочь другим правильно формулировать их мысли.

12. Умение вести диалог, слушать собеседника.

13. Умение полностью использовать свои возможности, знания и навыки при решении поставленных задач.

III. Деловые качества

14. Умение правильно оценить свои достижения и достижения других.

15. Наличие аналитических способностей и умение планировать свою деятельность

16. Умение понять запросы клиентов и оказать им необходимую помощь.

17. Умение устанавливать контакты с другими организациями.

18. Соблюдение законов и инструкций в работе.

19. Умение управлять людьми.

20. Умение достигать высоких результатов при минимальных затратах.

Оплата труда работников функциональных управлений должна складываться из фиксированной и премиальной выплат.

Фиксированная оплата выражает денежную оценку квалификации работника. Оценку тех знаний, умений и навыков, которые необходимы для работы на определенном участке в банке.

Премиальная оплата связана с объемом реализованных работником продуктов или доходом, полученным от его деятельности (часть банковских продуктов может предоставляться клиентам бесплатно).

Возможен следующий вариант установления суммы выплат конкретному работнику банка:

1. Фиксированная заработная плата

2. Доплата за качественные показатели

3. Премия за отличную работу

Фиксированная заработная плата устанавливается правлением по согласованию с советом банка

К качественным показателям работы служащего расчетного управления может относиться:

а) Количество обслуживаемых работником клиентских счетов,

б) Количество обработанных документов,

в) Количество оказанных клиентам платных услуг

При достижении работником определенного уровня по каждому из указанных показателей, ему присваивается некоторое количество баллов. Сумма баллов по всем показателям является основанием для осуществления доплат и премий данному работнику.

Таблица 3.5.2. Пример балльной шкалы для оценки результатов работы сотрудника банка.

Доплата за качественные показатели осуществляется в процентах от фиксированной заработной .платы.

Деятельность кредитных работников наверно не может быть оценена на основании дохода, приносимого банку. Это в первую очередь объясняется различными суммами ссуд, выдаваемых банком своим клиентам. Так, например процентный доход по ссуде в 100 миллионов будет больше чем по ссуде в 1 миллион, в то время как операции, выполняемые кредитным работником по ведению ссудных счетов, контролю целевого использования, расчету месячных процентов и т.д., требуют одинаковых затрат не зависимо от суммы ссуды. Представляется, что здесь более целесообразно применять балльную оценку ряда качественных показателей.

К качественным показателям работы служащего кредитного отдела можно отнести:

1. Количество ссудных счетов, обслуживаемых работником.

2. Своевременность погашения процентов и суммы кредита заемщиком. З.Правильность и своевременность оформления кредитных дел. 4.Умение квалифицировано определить кредитоспособность заемщика. б.Умение наладить доверительные отношения с клиентом.

б.Умение оказать необходимую помощь клиенту.

7.Умение определить риск предполагаемой кредитной сделки.

При оценке работы банковского служащего за год или другой длительный период времени возможно использовать форму, применяемую американскими банками.

РАЗДЕЛ 1 - Перечень основных направлений работы сотрудника и его должностных обязанностей. Оценка их выполнения за период. Когда возможно включается оценка количества и качества проделанной работы. Описывается и оценивается деятельность по каждой из целей или должностных обязанностей.