§ 3 Организационная структура банка и функции его подразделений.

В отличие от вопроса о природе, сущности и функциях банка, вопрос его организационного построения является изученным более полно и развернуто. Классификация организационных структур, их достоинства и недостатки, рассматриваются практически во всех учебниках по банковскому делу и во многих журнальных статьях. Однако данное исследование было бы не полным, если бы мы, рассмотрев какой продукт и кому продается, обошли вниманием вопрос о том, кто является конкретным продавцом конкретного банковского продукта.

Питер С. Роуз по этому поводу отмечает: “В последние годы ряд крупнейших банков склонился в пользу концепции центров получения прибыли, согласно которой каждый ведущий отдел стремиться максимизировать свой вклад в рентабельность банка и тщательно контролирует показатели эффективности собственной работы”.²⁷

Однако, “В организационной структуре банков реализуются как оперативные, так и штабные функции”.²⁸

В связи с этим, с точки зрения организации процесса продаж, банк следует рассматривать как объединение функциональных, поддерживающих и обслуживающих подразделений, действующих относительно автономно в рамках целостной системы, выполняя строго определенные задачи.

Функциональные подразделения (центры прибыли или бизнес - центры) - осуществляют относительно независимо друг от друга реализацию банковских продуктов и обеспечивают прибыль банка.

Поддерживающие и обслуживающие подразделения (центры затрат) - обеспечивают условия для функционирования функциональных подразделений (материально-техническое обеспечение, методологическую, юридическую и организационную поддержку, стратегическое и тактическое управление деятельностью банка, как единого предприятия).

В зависимости от того, каким образом установлено взаимодействие между данными подразделениями, как они участвуют в подготовке и реализации определенного банковского продукта и, наконец, как организована система руководства отдельными направлениями банковского бизнеса, зависит объем и прибыльность продаж.

В настоящее время большинство авторов различают функциональную, дивизиональную, проектную и матричную структуры банка.

При функциональной структуре банковские подразделения формируются в строгом соответствии со своим функциональным предназначением и видами решаемых задач. Традиционная функциональная структура выглядит следующим образом:

Схема 1.3.1.Функциональная структура

В рамках данной структуры каждое из направлений работы банка представлено отдельным подразделением. При этом размер этого подразделения будет соответствовать размеру банка и объему предоставляемых им услуг. Если банк большой, то выделенные функциональные направления могут быть представлены состоящими из ряда отделов управлениями, либо состоящими из управлений департаментами.

Дивизиональная структура основывается на организации продаж направленной на определенную категорию потребителей, на определенный географический регион, либо на управление всеми операциями в рамках определенного банковского продукта в рамках одного “дивизиона”.

Наиболее распространенной сегодня является потребительская дивизиональная структура. Ее сущность заключается в группировке подразделений в соответствии с классами обслуживаемых потребителей. В качестве таких классов в банках, как правило, юридические лица, физические лица, особо важные клиенты, стратегические партнеры и т.д. Пример дивизиональной структуры банка приведен на стр.51 .

В некоторых крупных банках в качестве “девизионов” выступают не департаменты, а состоящие из департаментов бизнесы (например, корпоративный бизнес, индивидуальный бизнес). В этом случае эти бизнесы фактически превращаются в самостоятельные банки, построенные по функциональной модели со своим кредитным управлением, управлением ценных бумаг, бухгалтерией, аналитической службой и т.д.

При проектной структуре подразделения банка группируются в зависимости от того, какая задача в данный момент решается, и могут перегруппировываться при изменении задачи. Структурная схема, построенная по проектному типу, постоянно меняется, мобилизуя те ресурсы банка, которые необходимы для решения конкретной задачи в конкретный промежуток времени.

Наиболее сложной с организационной точки зрения структурой является матричная структура. Ее особенность заключается в том, что она сочетает в себе проектную и функциональную структуру, а каждый исполнитель имеет двойное подчинение - с одной стороны, он является частью некоторого функционального подразделения, а с другой он является участником реализации определенного проекта.

Один из вариантов организации матричной структуры приведен в статье А.В. Тютюнник “Организационная структура в коммерческом банке”, опубликованной в журнале “Бухгалтерия и банки” № 4 за 2000 год (см схему 1.3.3. на стр. 47).

Схема 1.3.2.Дивизиональная структура

В рамках данной структуры работники консультационной службы, бухгалтерии и отдела автоматизации подчиняются своим непосредственным руководителям в рамках текущей работы и руководителям трех обозначенных проектов в рамках их реализации.

Модель матричной структуры достаточно сложна, однако, по оценке ряда менеджеров и экономистов является наиболее эффективной в современных условиях. Существуют некоторые разновидности структур, сочетающих в себе отдельные элементы рассмотренных нами выше. Это так называемые смешанные структуры, необходимость в которых возникает в связи с их способностью отразить индивидуальные особенности работы банка.

Схема 1.3.3.Матричная структура

Сегодня достаточно сложно утверждать о преимуществе одной организационной структуры по сравнению с другой или третьей. Выбор модели полностью зависит от индивидуальности банка, его целей и возможностей. П.С. Роуз справедливо связывает различия в организационных структурах банков с их размерами и видами услуг, предоставляемых на рынке.

Несмотря на это, сегодня отмечаются главные позитивные и негативные моменты, присущие каждой из основных моделей.

Так при функциональной структуре к главным преимуществам относятся простота и прозрачность, которые обеспечивают четкое распределение обязанностей. Это приводит к росту профессионализма работников, которые специализируются только на определенном наборе выполняемых операций. Четкое распределение функций между подразделениями гарантирует отсутствие дублирования некоторых операций.

Недостатками данной модели может стать сосредоточение интересов сотрудников на достижении локальных успехов своих подразделений в ущерб интересам банка как единого целого. (Относительно системы учета интересов подразделений, исключающей их конфликт и основанной на при внутрибанковском перераспределении доходов мы поговорим в последующих главах).

Дивизиональные структуры отличаются более высокой контролируемостью процессов, лучшей координацией и согласованностью действий подразделений банка. Однако, исходя из приведенных выше примеров, можно сделать вывод о том, что в рамках данной структуры может происходить дублирование функций отдельных подразделений (мы говорили выше, что каждый бизнес создает свою бухгалтерию, аналитическую службу и т.д.). Дублирование функций и разрозненность их выполнения, приводят к росту затратности при использовании данной модели, а также к невозможности оперативного анализа и контроля положения дел по банку в целом.

Многие менеджеры пришли к выводу, что матричные структуры несмотря на свою относительную сложность и неудобства, неизбежно возникающие в рамках системы двойного подчинения, сочетают в себе все положительные свойства функциональной и дивизиональной модели. Множество важных текущих и перспективных задач банка могут оптимально решаться в рамках отдельных проектов и быстро адаптироваться к изменениям, происходящим во внешней и внутренней среде банка.

В нашем исследовании важна привязка конкретного банковского продукта к конкретному его продавцу. Для этого в принципе не имеет значения вид организационной структуры, используемой банком. В любом случае каждое функциональное подразделение имеет свои продукты. В тоже время при использовании усложненных организационных схем, достаточно сложно будет определить направления движения внутрибанковских денежных потоков. Поэтому все подходы к определению цены банковских продуктов и эффективности работы подразделений, осуществляющих их реализацию, будут рассматриваться на примере функциональной организационной структуры.

Это представляется наиболее правильным подходом еще и в силу того, что все мелкие и средние банки, как правило, организуются именно по функциональному принципу. По этому же принципу строятся и филиалы крупных банков, которые выступают непосредственными продавцами продуктов, а основные штабные функции практически полностью выполняются головной конторой.

Не традиционный подход к понятию структуры банка предложен в учебнике “Деньги, кредит, банки” под редакцией О.И. Лаврушина. Критикуя подход к определению структуры банка, как аппарату управления от совета директоров, до руководства отделами и секторами, авторы учебника говорят: “Такого рода “структура” характеризует банк, однако она оказывается привязанной к его размеру, уровню специализации или универсализации, направлениям деятельности, имеющемуся аппарату управления, зачастую просто к субъективным факторам”.²⁹ В качестве альтернативы структуру банка предлагается рассматривать, как совокупность четырех блоков: первый блок - банковский капитал; второй блок охватывает саму деятельность банка; третий блок включает группу людей, специализирующихся на банковской деятельности и четвертый блок - материально-технический, охватывающий здания, банковскую технику, средства связи и коммуникации, внутреннюю и внешнюю информацию и т.д.

Такой подход в широком смысле слова может и имеет право на существование, как определяющий все ресурсные, материально-технические и человеческие составляющие банковской деятельности, но для целей нашего анализа он не подходит.

Для целей оценки себестоимости банковского продукта и эффективности работы “центров прибыли” важно именно определение набора функциональных подразделений и закрепление за ними отдельных направлений работы, выделение статей доходов и расходов, относящихся на деятельность данных подразделений, состава и функций штабных подразделений их затрат и порядка отнесения на себестоимость банковских продуктов.

В этой связи следует отметить, что общая задача функциональных подразделений - максимальная реализация конкретных банковских продуктов различным группам клиентов. К основным функциональным подразделениям банка, как правило, относятся управление (отдел) ссудных операций, управление операций с ценными бумагами, управление расчетно-кассового обслуживания, управление депозитных операций, управление дилинговых операций, управление международных операций, управление трастовых операций и некоторые другие.

В зависимости от участия в реализации перераспределительной функции банка функциональные подразделения классифицируются следующим образом:

1. Работающие только на привлечение ресурсов - управление депозитных операций, управление расчетно-кассового обслуживания. Имеют только процентные и непроцентные расходы, которые должны компенсироваться за счет доходов подразделений, осуществляющих активные операции.

2. Работающие только на размещение ресурсов - управление ссудных операций. Имеют процентные доходы, подлежащие частичному перераспределению в пользу первой категории подразделений и не процентные доходы, призванные компенсировать их собственные не процентные расходы.

3. Работающие и на привлечение и на размещение ресурсов - управление операций с ценными бумагами, управление дилинговых операций, управление международных операций. Имеют процентные доходы, которые должны покрыть их процентные расходы, частично перераспределяемые в пользу первой категории подразделений и не процентные доходы, призванные компенсировать собственные не процентные расходы.

4. Оказывающие прочие виды банковских услуг - управление трастовых операций. Имеют только не процентные доходы, которые должны покрывать собственные не процентные расходы.

Основываясь на данной классификации определим функции функциональных подразделений, а также статьи перераспределяемых, не перераспределяемых доходов и статьи прямых расходов, относимых на деятельность данных конкретных подразделений.

Управление (отдел) ссудных операций обеспечивает размещение банковских ресурсов, проводит анализ кредитного риска, включая оценку кредитоспособности заемщика, делового риска кредитуемых проектов, осуществляет мониторинг кредитного портфеля. В состав основных прямых доходов и расходов входят.

Управление (отдел) операций с ценными бумагами обеспечивает процесс формирования собственного капитала, организует эмиссию и распространение долговых обязательств банка, обеспечивает покупку - продажу на рынке с государственными и коммерческими ценными бумагами, ведет депозитарную и регистраторскую деятельность, проводит анализ состояния фондового рынка и собственного фондового портфеля. В состав основных прямых доходов и расходов входят.

Управление (отдел) расчетно-кассового обслуживания осуществляет открытие счетов вкладов до востребования, зачисление и списание средств по этим счетам, выдает наличные деньги, занимается организацией эмиссионно-кассовой работы, проводит инкассацию выручки, оказывает прочие услуги, связанные с перечисленными направлениями работы. В состав основных прямых доходов и расходов входят.

Управление (отдел) депозитных операций привлекает ресурсы в форме срочных вкладов для осуществления активных операций (в первую очередь кредитования), регулирует состав и структуру пассивов. В состав основных прямых доходов и расходов входят.

Управление (отдел) международных операций занимается организацией международных расчетов, привлечением и размещением валютных депозитов, биржевыми операциями, устанавливает корреспондентские отношения с иностранными банками. В состав основных прямых доходов и расходов входят.

Управление (отдел) дилинговых операций обеспечивает сбалансированность потоков привлекаемых и размещаемых ресурсов, формирует структуру активов и пассивов банка посредством общего управления ресурсами, занимается межбанковским кредитованием, открытием корреспондентских счетов. В состав основных прямых доходов и расходов входят.

Управление (отдел) трастовых операций оказывает доверительные и агентские услуги клиентам банка. В состав основных прямых доходов и расходов входят.

К прямым расходам подразделений относятся также амортизационные отчисления по основным фондам, износ не материальных активов, амортизация и содержание МБП, консультационные и информационные расходы, расходы по подготовке кадров, командировочные расходы и т.д. Данные виды расходов производятся как функциональными, так и штабными подразделениями банка.

Задача штабных подразделений - выполнять роль организационных и мозговых центров банка, определяющих основные направления его деятельности, выполняющих аналитические, плановые и учетно-контрольные функции. К штабным подразделениям относятся: управление (отдел) анализа и планирования, управление (отдел) маркетинга, бухгалтерия, управление делами, кадровая служба, управление (отдел) автоматизации, юридическое управление (отдел), служба безопасности и некоторые другие.

Управление (отдел) анализа и планирования осуществляет анализ результатов деятельности банка, определяет его приоритетные задачи и вырабатывает планы достижения стратегических и тактических задач, составляет программы развития и долгосрочный бюджет банка, разрабатывает бизнес - планы, анализирует состояние портфеля активов и пассивов банка, показатели ликвидности и прибыльности, оценивает эффективность работы подразделений банка.

Управление (отдел) маркетинга проводит исследование рынка, организует рекламную деятельность и связь с общественностью, разрабатывает новые банковские услуги и технологии.

Управление делами отвечает за подготовку и тиражирование документов банка, работу с персоналом, эксплуатацию зданий, прием и отсылку корреспонденции, обеспечение материально - техническими ресурсами.

Управление (отдел) автоматизации отвечает за выполнение электронных расчетов, работу компьютерной сети и средств связи банка.

Юридическое управление (отдел) обеспечивает правовую основу деятельности банка.

Служба безопасности обеспечивает круглосуточную охрану банка и неразглашение коммерческой тайны.

Для отнесения расходов данных, не получающих доходы подразделений на себестоимость отдельных банковских продуктов можно использовать целый ряд подходов, но об этом речь пойдет уже в следующих параграфах, а общая схема движения доходов и расходов внутри банка представлена в виде схемы 1.3.4 Именно в таком ключе следует рассматривать структуру банка с точки зрения оценки себестоимости и цены банковских продуктов, а также с точки зрения оценки эффективности работы центров прибыли. А именно: состав и функции “центров прибыли” и “центров затрат”, статьи прямых перераспределяемых и не перераспределяемых доходов функциональных подразделений, порядок отнесения расходов штабных подразделений и общебанковских расходов на себестоимость банковских продуктов.

Схема 1.3.4. Движение доходов и расходов внутри банка

БАНК

Функциональные подразделения Штабные подразделения

ДОХОДЫ РАСХОДЫ ДОХОДЫ РАСХОДЫ

Перераспределяемые

Не перераспределяемые Казначейство

Рассмотрев вопросы относительно природы банковского продукта и тех функциональных единицах банка, которые осуществляют его реализацию, мы ответили на первый вопрос “кто и что продает”.

Далее нам необходимо раскрыть понятие того, кому и как банк осуществляет реализацию своих услуг. Этой проблематике и будет посвящена следующая глава данной работы.