72. Основные требования к кадрам в страховом бизнесе

В соответствии с вышеизложенным работа с кадрами в страховой компании должна определяться как комплексное воздействие на трудовой коллектив для достижения целей компании.

Управление кадрами формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Главный акцент делается в сторону долговременно развития трудового потенциала страховых работников. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долговременным фактором конкурентоспособности страховой компании в условиях резких изменений ее внешней среды.

В связи с тем что существует объективная связь процессов развития персонала с развитием страховой компании, развитие человеческого потенциала (интеллектуального и социального) является для страховой компании частью инвестиций, а не расходов. С этим согласен Анатолий Купчин, генеральный директор кадрового агентства "Агентство Контакт": "К сожалению, в страховом бизнесе полезность инвестиций в персонал понимают далеко не все. И даже те, кто понимает, все равно испытывают на себе кадровый голод". Тем не менее в последнее время виден явный прогресс в отношении к персоналу компаний: из наемной рабсилы он переходит в новую ценностную категорию - "человеческий капитал" (здесь слово "капитал" ключевое), существенно "прибавив в весе". Отличительная особенность капитала - в его самовозрастающей стоимости. По подсчетам экспертов, эффект от инвестиций в персонал может составлять до 300% годовых. Еще одна характеристика капитала (в основном овеществленного) - моральный и физический износ. Эти черты присущи и человеку как одной из форм интеллектуального капитала. Но важно помнить главное - именно человек обеспечивает прирост стоимости совокупного капитала (в любых его формах).

Специфика страховой деятельности предопределяет особенности персонала страховой компании. Это связано, прежде всего, с наличием у страховых работников определенных профессиональных навыков и знаний, связанных с общими направлениями страховой деятельности. Например, многие специалисты по добровольному медицинскому страхованию помимо экономического имеют и медицинское образование, по страхованию крупных промышленных объектов - экономическое и техническое образование. Появление комплексных продуктов требует расширения диапазона знаний у страховых специалистов.

Примечание. Страховые работники должны обладать определенными профессиональными навыками и знаниями, связанными с общими направлениями страховой деятельности. Появление комплексных продуктов требует расширения диапазона их знаний.

Классификация страховых работников

По функциональным обязанностям страховые работники сгруппированы в соответствующие линейные или функциональные структурные подразделения страховой компании.

Персонал страховой компании можно разделить на две большие группы: front-office и back-office. Соотношение количества персонала в этих двух группах составляет 70 и 30% соответственно.

В группу front-office входят специалисты, которые связаны с процессом страхования. Часть подразделений занимается непосредственно продажей страховых продуктов. Это сеть различных каналов продаж страховых продуктов. Большая часть сотрудников таких подразделений могут не иметь предшествующего опыта работы в страховании и при этом быть весьма успешными специалистами по продажам. Также в front-office существуют подразделения, которые занимаются непосредственно разработкой страховых продуктов, оценкой страховых рисков, урегулированием убытков. Эта часть состоит в основном из сотрудников со специальным образованием и опытом работы в страховании. В большинстве случаев сотрудники front-office специализируются на определенных видах страхования, например автострахование, добровольное медицинское страхование, страхование имущества, страхование грузов.

Основными действующими лицами в подразделениях front-office, связанных с продажей страховых продуктов, являются агенты и продавцы. Несмотря на то что нередко неспециалисты ставят знак равенства между этими двумя профессиями, существует большая разница между этими двумя категориями работников.

Агент - это "вольный" работник, главная задача которого - приносить бизнес в компанию и получать комиссионного вознаграждение, которое непосредственно зависит от размера страховой премии, которую получила компания. Агент планирует свою работу так, как считает нужным, и нередко работает на несколько страховых компаний одновременно. У него нет фиксированного рабочего дня и зарплаты. Как правило, он не является штатным работником компании.

Продавец - это штатный работник компании, работающий в команде, для которого важны корпоративные нормы, традиции и принадлежность к коллективу. Это сотрудник, который непосредственно заинтересован в успешности работы его подразделения и компании в целом, так как он сам является частью этой системы. Продавец получает фиксированную заработную плату и поощрение в виде процента от собранной страховой премии или бонуса по результатам выполнения плана. В страховом бизнесе на сегодняшний день прослеживается тенденция переноса центра тяжести с агентов на продавцов. Основное требование, предъявляемое к продавцам, - успешный опыт любых продаж, а также, желательно, высшее образование и, самое главное, желание работать с людьми.

В категорию back-office входят подразделения, которые непосредственно не связаны с процессом страхования, однако обеспечивают функционирование бизнеса. Как правило, в эту часть входят следующие подразделения: финансовая служба, бухгалтерия, администрация, маркетинг, реклама, пресс-служба. Для большинства специалистов back-office опыт работы в страховании не является обязательным, но учитывается как положительный фактор при приеме на работу. Особенно важен этот опыт для специалистов финансовой и методологической служб страховой компании, а также отдельных позиций в маркетинге и рекламе, поскольку именно там существует ярко выраженная отраслевая специфика.

Главной задачей отдела управления персоналом является создание слаженного механизма взаимодействия между всеми структурными подразделениями страховой компании и всеми страховыми работниками.

Место оценки персонала в системе управления персоналом

страховой организации

Активным и действенным инструментом управления персоналом, позволяющим решать производственные и социальные проблемы в компаниях, добиваться успехов в бизнесе на основе активизации и рационального использования самого главного вида ресурсов - человеческих ресурсов, является всесторонняя и объективная оценка работников предприятия. Иными словами, оценка персонала - это системообразующий элемент в системе управления персоналом. Можно сказать, что оценка является основой всей работы по управлению персоналом, без нее невозможно проведение целенаправленной кадровой политики. В связи с этим систему оценки следует рассматривать в комплексе задач, решаемых в процессе управления персоналом. Оценка персонала должна содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом.

В случае если все вышеуказанное существует в организации, можно говорить о том, что вся система управления персоналом является эффективной и максимально ориентирована на реализацию целей, стоящих перед компанией.

В связи с вышесказанным описание целей ежегодной аттестации одной из основных составляющих системы оценки персонала может выглядеть следующим образом:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

- изменение заработной платы;

- изменение системы поощрения (наказания);

- повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

- получение обратной связи;

- выявление потенциала;

- информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

- развитие карьеры;

- личное развитие;

- корректировка планов организации;

- информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

- прошлая деятельность;

- достижение результатов;

- потребность в обучении;

- выявление рабочих проблем;

- улучшение деятельности.

Эффективная система оценки дает возможность совершенствовать используемые методы отбора кадров. Специалисты, занимающиеся отбором, при этом получают важную информацию, позволяющую определить качество и прогностический потенциал, действующий в организации систем отбора. Результаты оценки показывают возможность прогноза профессиональной успешности кандидатов на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора было бы невозможно.

Выявляя работников, способных выполнять более сложную и ответственную работу (кандидатов на продвижение), оценка рабочих показателей помогает решить задачи формирования кадрового резерва, планирования карьеры работников и кадрового планирования. Оценка рабочих показателей позволяет получить ценную информацию о той пользе, которую дает участие работников в тех или иных учебных программах.

Оценка рабочих показателей, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких результатов.

Рассмотрим подробнее процесс постановки формализованной системы оценки персонала на примере страховой компании и ее интеграции в систему управления компании в целом.

Пример оценки персонала в российской страховой компании

Российская страховая компания основными своими целями на ближайшие три года поставила:

- повышение объема сбора страховых премий не менее чем на 25% ежегодно;

- расширение филиальной сети;

- повышение узнаваемости своего бренда.

Исходя из этого, приоритетными задачами в области управления персоналом должны быть:

- подбор квалифицированного продающего персонала - в первую очередь в регионах;

- повышение качества обслуживания клиентов;

- повышение компетентности сотрудников в области предлагаемых продуктов страхования, задействованных в процессах продаж и обслуживания клиентов;

- разработка системы оплаты труда, стимулирующей сотрудников на достижение целей компании.

Необходимо отметить, что наиболее эффективно расстановка приоритетов в сфере управления персоналом на основании целей компании происходит в том случае, если цели бизнеса формализованы и декомпозированы хотя бы до уровня основных функциональных направлений, то есть в компании внедрена система управления по целям. В этом случае разработать критерии оценки эффективности деятельности для всех групп персонала значительно проще, чем в ситуации, когда есть только план по объему продаж.

Словарь управления персоналом. Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Декомпозиция целей - процесс, в ходе которого цели компании более подробно расписываются применительно к каждому функциональному направлению, становясь более частными и конкретными.

Стержнем интегрированной системы управления персоналом является свод критериев оценки работы и профессионального потенциала сотрудников, который, в свою очередь, как мы уже упоминали выше, прямо вытекает из целей компании.

Можно выделить два вида критериев оценки: количественные и качественные. С помощью количественных критериев оценки, их еще называют KPI <1>, мы можем оценивать, достигают ли сотрудники необходимых компании результатов или нет. Эти показатели строятся на планах компании и подразделений, отражают то, что может быть измерено и подчитано. Для страховых компаний это могут быть:

- план сбора страховой премии;

- достижение желаемого уровня рентабельности;

- количество жалоб клиентов;

- принятие на страхование "качественных рисков" - показателем может быть уровень выплат.

--------------------------------

<1> Key performance indicators - ключевые показатели эффективности деятельности сотрудников.

Качественные критерии оценки (их еще называют компетенции) позволяют оценить уровень профессионального развития и потенциала сотрудников. Кроме того, компетенции сами по себе являются описанием эталонного поведения сотрудников. Это очень важный аспект в оценке, поскольку для реализации целей бизнеса очень важно не только понимать, к какому результату мы стремимся, но и знать, за счет чего этого результата можно достичь. Поэтому компетенции, проистекающие из качественных, стратегических целей компании и ее ценностей, являются своего рода стратегическим стержнем системы управления персоналом. Для страховой компании данные критерии могут быть следующими:

- клиентоориентированность;

- повышение качества страховых продуктов.

Вместе KPI и компетенции определяют, что и как должен делать персонал, и на основании этого могут быть построены:

- система оценки: каким образом, с помощью каких инструментов оценивается соответствие сотрудников установленным критериям, и система подбора: какие сотрудники принимаются на работу;

- система мотивации: за какие достижения платить сотрудникам, за что поощрять нематериально;

- система обучения: какие качества развивать в сотрудниках.

Обратимся к нашему примеру и рассмотрим качественные и количественные критерии для специалистов по страхованию (табл.).

Цель

Количественные критерии (KPI)

Качественные критерии

(компетенции)

Повышение

качества

обслуживания

клиентов

- Количество договоров,

заключенных повторно

- Объем страховой премии

- Количество жалоб на качество

обслуживания

- Количество благодарностей

от страхователей

- Уровень удовлетворенности

страхователей качеством

обслуживания по результатам

опросов

- Соблюдение стандартов

качественного обслуживания

клиентов + уровень

развития компетенции

"Клиентоориентированность"

- Содержание отзывов

клиентов о работе данного

специалиста

Роль же, отводящаяся в такой интегрированной системе управления персоналом системе оценки, как мы уже говорили, особая и вот почему. На результатах оценки, как уже отмечалось выше, строятся все решения в области управления персоналом. Оперативная оценка работы сотрудника, которая неформально проводится линейным руководителем ежедневно, в конце месяца, квартала, года, формализуется и определяет размер премии сотрудников. Оценка профессионального уровня и потенциала сотрудника определяет размер его оклада, что стимулирует сотрудников повышать свой профессиональный уровень за счет обучения. Недочеты, выявившиеся в ходе ежегодной оценки сотрудников на основе компетенций, определяют тематический план обучения сотрудников. В графическом виде этот алгоритм представлен на рис. 1. Построенная таким образом система управления персоналом позволяет влиять на поведение сотрудников и прогнозировать его, а особая роль оценки в этом процессе еще раз подтверждает тезис, вынесенный нами в заголовок статьи: оценка является универсальным инструментом управления.

Процесс разработки критериев оценки и интеграции

подсистем управления персоналом

┌─────────────────────────────┐

│ Цели компании │

└──────────────┬──────────────┘

┌────────────────────────┴────────────────────────┐

\│/ \│/

┌──────────────┴────────────────────┐ ┌────────────────────┴──────────────┐

│ Качественные показатели │ │ Количественные показатели │

│ (имидж, качество обслуживания │ │ (объем продаж, количество │

│ клиентов, развитие новых │ │ новых клиентов, рентабельность, │

│ направлений деятельности) │ │ узнаваемость бренда и т.п.) │

└──────────────┬────────────────────┘ └────────────────────┬──────────────┘

\│/ \│/

┌──────────────┴────────────────────┐ ┌────────────────────┴──────────────┐

│ Оценочные компетенции │ │Ключевые показатели эффективности -│

│ профессионально важные качества, │ │ нормативы, плановые показатели │

│которыми должны обладать сотрудники│ │которых должны достигать сотрудники│

│ для того, чтобы выполнять свою │ │ для того, чтобы цели и задачи │

│ работу на "отлично" │ │ компании были выполнены │

│ │ │ Индивидуальны для каждой должности│

└──────────────┬────────────────────┘ └────────────────────┬──────────────┘

\│/ \│/

┌──────────────┴────────────────────┐ ┌────────────────────┴──────────────┐

│ Система плановой ежегодной оценки │ │ Система оперативной оценки │

│ профессионального потенциала │ │ деятельности сотрудников │

│ │ │ (результаты работы) │

└──────┬───────────────────┬────────┘ └────────────────────┬──────────────┘

\│/ │ \│/

┌──────┴────────────────┐ │ ┌──────────────────────────────────┴──────────────┐

│ Система обучения, │ │ │ Система оплаты труда │

│ направленная │ │ ├─────────────────────────┬───────────────────────┤

│ на восполнение │ │ │ Постоянная часть │ Переменная часть │

│ недостатков и развитие│ │ │вознаграждения - окладно-│вознаграждения - премии│

│ профессионально важных│ │ │ разрядная сетка. Размер │ и бонусы, привязанные │

│ качеств, необходимых │ │ │ оклада привязан к уровню│ к выполнению ключевых │

│ для успешной работы │ └─>│ должности и уровню │ показателей │

│ │<────┤ квалификации сотрудника │ эффективности │

│ │ │ на данной должности │ │

└───────────────────────┘ └─────────────────────────┴───────────────────────┘

Рис. 1

Однако реалии сегодняшнего бизнеса таковы, что для большинства страховых компаний реализация описанного выше подхода - это задача даже не ближайшего, а среднесрочного развития. Поскольку управлению персоналом во многих компаниях не уделяется должного внимания, так как она требует большой работы и от менеджмента компании, и от службы управления персоналом в целом. Кадровая служба по-прежнему рассматривается как второстепенное подразделение. Она слабо влияет на стратегию и тактику управления страховой компанией. В настоящее же время основное внимание службы управления персоналом, как правило, сосредоточено на осуществлении кадрового документооборота (прием и увольнение сотрудников), помощи сотрудникам в решении их индивидуальных рабочих проблем, проверки состояния трудовой дисциплины, а оценка персонала (даже в форме традиционной аттестации) до сих пор является наименее распространенной процедурой в системе управления персоналом российских компаний. Сегодня в большинстве случаев она существует в неформализованном управленческом виде - руководитель по известным ему одному критериям оценивает сотрудников, находящихся у него в непосредственном подчинении. На основании этой оценки он принимает управленческие решения, подчас без обратной связи с подчиненными - как он оценивает их работу, их профессиональный потенциал, чего он от них ждет и почему принимает именно такие, а не другие решения о премировании, наказании, перемещении сотрудников.

В таком виде оценка не может считаться настоящим управленческим инструментом, поскольку не позволяет влиять на поведение сотрудников и прогнозировать его - люди просто не знают и не понимают, чего от них ждет компания в целом и их непосредственный руководитель в частности. Отсюда так много разговоров о самодурстве отдельных начальников, так много демотивированных сотрудников, относящихся к компании потребительски: сотрудники нелояльны к компании, поскольку "игра" с ними ведется не в открытую, отношения строятся не на партнерской основе взаимных соглашений ("я жду от тебя такой-то работы и за это готов вознаграждать тебя вот таким образом"), а на основе власти, принуждения и манипуляций. От такой ситуации страдают и бизнес, сотрудники которого работают спустя рукава, а подчас и занимаясь откровенным вредительством, и сами сотрудники. Или, напротив, отношения между работниками и работодателем могут строиться на жалости и сострадании, не позволяющей работодателю предъявлять к сотруднику элементарные требования, - в этом случае страдает в первую очередь бизнес, а не наемный сотрудник.

"Между тем западные исследования достоверно показывают, что компании, применяющие формализованную и системную оценку в управлении персоналом, значительно эффективнее и успешнее аналогичных компаний, не использующих оценочные процедуры" [3]. И такие данные вполне логичны: ведь оценка персонала позволяет представлять себе реальное качество человеческих ресурсов, имеющихся в распоряжении компании, и управлять ими: отбраковывать худших, стимулировать средних и вознаграждать лучших сотрудников. В такой ситуации вполне правомерно говорить об оценке персонала как о важном инструменте управления - ведь она является основой для принятия важных кадровых и управленческих решений. По нашему мнению, отсутствие надежных систем оценки персонала может привести к тому, что организацией могут быть потеряны способные работники.

Тем не менее идеология кадровой работы, соответствующая новым рыночным реалиям современной России, уже формируется, и опыт страховых компаний - лидеров российского рынка позволяет выделить новые типичные черты в подходах к управлению персоналом:

- повышение эффективности системы подбора, найма и расстановки сотрудников;

- система мотивации и оплаты труда справедлива по отношению к другим страховым компаниям и является хорошо управляемой;

- индивидуальные проблемы отдельных страховых работников решаются быстро, справедливо и эффективно;

- заработная плата страховых работников базируется на результатах индивидуального труда и эффективности работы соответствующего структурного подразделения страховой компании;

- развитие, обучение, перемещение и повышение в должности страховых работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями страховой компании.