30. Стили управления.

Стиль управления – относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовке и реализации управленческих решений.

Стиль управления – явление строго индивидуальное, т.к. он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

Выделяют следующие три стиля управления:

1. Авторитарный. Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, т.к. в управленческой деятельности он практически пользуется одними и теми же методами.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

2. Демократический. Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив.

3. Либеральный. Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив особое место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать “плывет по течению”. Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в общении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и реагирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Билет 31.Основные цели и стратегии экономических организаций. Исследование вопросов описания и определения стадии жизненного цикла предприятия позволяет по-новому оценить состояние ресурсов и окружения предприятия и разработать необходимые меры для продления работы предприятия на рынке как успешной хозяйственной единицы. Кроме того, необходимо определить ключевые показатели, характеризующие организацию на разных стадиях ее жизненного цикла.

На этих стадиях вопросы описания целей и стратегии, работы с персоналом и формы взаимодействия могут решаться различным образом. Однако на всех стадиях все элементы организации, включая организационную структуру, цели, стратегию, ресурсы, персонал должны соответствовать друг другу, так как проблем у организации становится тем больше, чем больше разбалансированы эти элементы.

На стадии формирования предприятия решается вопрос открытия рыночной ниши и продаж новых товаров, для чего ставят задачу привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента. Разрабатывая и реализуя стратегию предпринимательства, приходится идти на высокие финансовые риски, так как ресурсов недостаточно, и они могут быть недоступны. Принимается краткосрочная стратегия, ориентированная на быструю реализацию решений. Работники должны быть новаторами, инициативными, готовыми рисковать и не бояться ответственности. Как правило, ведущие работники ориентированы на долговременную работу. Укрепление предприятия на этой стадии позволяет ему постепенно перейти на стадию интенсивного роста. Отличие этого этапа жизни предприятия в развертывании стратегии динамического роста, быстром наращивании объемов и качества товаров и услуг и, соответственно, увеличении числа структурных подразделений и исполнителей. Закрепление позиции на рынке дает возможность действовать с меньшим риском, создавать основу будущих успехов. Эта стратегия долгосрочная с постоянным анализом отклонений текущего положения от долгосрочных целей. Расширяются бюрократические процедуры, что проявляется в желании все процессы управления охватить регламентами и процедурными описаниями. Работники закреплены за подразделениями, тесно взаимодействуют в изменяющихся условиях.

Стабилизация позиции и развития предприятия означает закрепление его на рынке, достижение максимального уровня рентабельности. Основной задачей руководства является поддержание предприятия в равновесии на основе сохранения существующего уровня прибыльности. Это требует минимизации затрат по всем направлениям. Организационная структура достаточно хорошо соответствует этому этапу развития предприятия. Работники получили достаточный опыт и достигли максимальных результатов. Отсутствие внимания к совершенствованию бизнес-процессов может привести к спаду и не только по независящим от предприятия причинам. Тому есть множество подтверждений в практике работы предприятий текстильной и легкой промышленности. Сохраняют жизнеспособность предприятия с большим вниманием не только к рыночным факторам, но и к внутренней среде, к постоянному обновлению элементов этой среды.

Главными задачами предприятия на стадии спада являются прекращение нерентабельных, затратных производств, освобождение от неиспользуемого оборудования и имущества, продажа части активов, устранение возможных убытков, возможно также сокращение численности персонала до минимального числа работающих. Остаются только те работники, кто имеет достаточный опыт работы в условиях риска, без кого предприятие не может обойтись. Найма персонала почти нет.

Предпринимается частично ликвидационная стратегия, а частично стратегия, направленная на сохранение жизнеспособных производственных предприятия. Идет активный поиск путей выживания. На этой стадии возможно возрождение предприятия, если оно находит реальный путь развития на основе отсечения лишнего и гибко приспосабливается к новым условиям.

Данный этап не означает обязательного банкротства организации. Предприятие может корректировать свою деятельность в связи с изменяющейся ситуацией на рынке, технологическими изменениями путем пересмотра позиции в распределении ресурсов и удержания своего сегмента рынка. Фактически на этой стадии предприятие принимает меры к финансовому оздоровлению и поиску дополнительных внутренних ресурсов.

На наш взгляд, одной из главных проблем, которая, в конечном счете, выявляется на предприятии в стадии спада, оказывается проблема несовершенства технологии и невозможности только собственными силами решить вопрос переоснащения производства, преодоления технической отсталости. Большинство предприятий легкой промышленности сталкивается именно с этими проблемами. Для понимания специфики конкретного предприятия необходим анализ элементов внутренней среды организации, а именно целей, организационной и производственной структур, менеджмента, управления финансами, персоналом и степени совершенства технологии.

Если организации удается закрепиться на рынке, она может пройти несколько циклов развития, более длительных периодов, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации.

Для начальной стадии жизненного цикла предприятия характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятной организационной культуры, для следующей — стремление к максимальной формализации, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

К основным элементам окружения предприятия для определения конкретной стадии его развития можно отнести: цели, стратегию, экономическую среду организации, ключевые факторы успеха, персонал, структуру управления и менеджмент, технологию производства, финансовое состояние, организационную культуру, динамику развития, формы контроля, риски, системы оплаты труда, систему бюджетирования, структуру активов и др. По каждому из этих элементов необходимо выбрать главные признаки и определить их количественные значения. Сравнение в динамике этих показателей позволит с большей степенью определенности установить стадию жизненного цикла предприятия. Это важно для понимания места предприятия на рынке, условий его работы и направлений совершенствования деятельности.

Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. (1)Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, "отсекает" часть возможных целей. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Классификация целей

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели (2,3). Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям: Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

• Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.

• Число клиентов.

• Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

• Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

• Построить цех (объем капитального строительства);

• Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала организации:

• Принять на работу трех маркетологов;

• Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

• Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

• Чистый объем продаж (из "рыночных целей");

• Величина издержек (из "производственных" и "организационных" целей);

• Валовая и чистая прибыль;

• Рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).