Стратегический план.

Успех топ-менеджмента в стратегическом управлении страховой компанией заключается в знании стратегических инструментов как своеобразных пазлов для выстраивания общей системы стратегического управления путем их умелой комбинации.

Рассмотрев коротко методологические и теоретические основы стратегического управления перейдем к вопросу практической разработки стратегии страховой компании. Принципиальная модель стратегического управления показана на рисунке 5.

Если мы более подробно рассмотрим алгоритм разработки стратегии страховой компании, то увидим, что он включает в себя следующие основные этапы:

1. Анализ внешней среды.

2. Прогноз развития рынка.

3. Анализ конкурентов.

4. Анализ сильных и слабых сторон компании.

5. Определение конкурентных преимуществ и ключевых компетенций.

6. Выработка миссии, видения и ценностей.

7. Разработка стратегического плана.

Анализ внешней среды (PEST анализ) необходим для того, чтобы понять экономические, социальные, политические и технологические факторы, способствующие развитию страхования, либо препятствующие его развитию. Их нельзя не учитывать при разработке стратегического плана.

Прогноз развития рынка необходим для того, чтобы понять динамику его роста в следующих разрезах: регионы, отрасли, корпорации, население, виды страховых услуг. По результатам прогноза определяется общий объем страхового рынка, его структура по целевым клиентским сегментам, видам страхования и регионам.

Анализ конкуренции на страховом рынке необходим для понимания своего места на этом рынке проводится по следующим направлениям:

1. Тенденции развития страхового рынка и конкурентов.

2. Определение основных конкурентов, в том числе в регионах.

3. Анализ стратегий конкурентов.

4. Определение конкурентных позиций по видам страхования и клиентским сегментам.

5. Определение сильных и слабых сторон в конкурентной позиции компании.

6. Определение конкурентных преимуществ компании и ее ключевых компетенций.

Например, очевидно, что основными конкурентными преимуществами крупных федеральных компаний являются следующие: наличие развитой филиальной сети, мощные входящие потоки денежных средств, что позволяет этим компаниям развивать многие виды страхования и быть универсальными, а также нанимать компетентный персонал, выстпаивать современные ИТ-системы..

Иное дело обстоит со специализированными компаниями. Оценка внешней среды, анализ сильных и слабых сторон и определение своих конкурентных преимуществ и ключевых компетенций необходимы «нишевым» компаниям для фокусирования ограниченных ресурсов на определенных сегментах и продуктах, что позволяет им добиваться хороших результатов. Ярким примером тому является «Русский Страховой Центр» - лидер страхования предприятий ОПК и космической отрасли, страховая компания «Гефест», входящая в пятерку лидеров по страхованию строительно-монтажных рисков, страховая компания «Пари», имеющая высокие позиции в страховании грузов. Следует отметить, что существуют признаки конкурентной силы страховой компании и признаки конкурентной слабости, показанные на рисунках 6 и 7.

Осознание своих конкурентных преимуществ ведет к формированию компанией ключевых компетенций, т.е. таких знаний, навыков, умений, продуктов и технологий, которыми они обладают в совершенстве и лучше других.

Формирование и осознание своих ключевых компетенций приводит к пониманию страховой компанией своей миссии или, иными словами,  предназначения и того, что у нее получается лучше всего, т.е. с наибольшей эффективностью. Великий Гете отмечал, что в жизни надо делать только то, что у вас легче и лучше всего получается, но делать это надо изо всех сил.

Формулирование миссии страховой компании, то есть понимание топ-менеджментом ее предназначения является ключевым моментом в создании стратегии ее развития.

Что дает миссия для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

Это проявляется в следующем:

1. Миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации.

2. Миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности.

3. Миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводится философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что:

1. Является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования.

2. Обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации.

3. Расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Очень важно, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Миссия определяет чем должна и чем не должна заниматься организация. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

1. Целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации.

2. Сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта.

3. Философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации.

4. Возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе.

Например, квинтэссенция миссии «Русского Страхового Центра» звучит так: «Полное и качественное страховое обслуживание корпораций, предприятий и организаций, осуществляющих укрепление обороноспособности России, а также предприятий и организаций гражданского сектора экономики». Из данного положения следует простой вывод, что данная компания занимается только корпоративным страхованием и направляет свои ресурсы именно в этот клиентский сегмент. Исходя из своей миссии наша компания строит определенные «заточенные» под этот вид деятельности продукты, технологии, бизнес-процессы, организационные структуры и персонал.

Наряду с миссией важное значение для дальнейшей разработки стратегии и стратегического плана имеет формулирование видения страховой компании, т.е. того идеального образа, которого она хочет достичь в долгосрочной перспективе. При этом видение кратко описывает будущее состояние в основных сферах деятельности компании и ее позиции на рынке. Например, основой видения «Русского Страхового Центра» является следующее положение: «Мы - эффективная компания, входящая в число 10-ти лидеров корпоративного страхования в России». Для того, чтобы войти в десятку лидеров компания спланирует комплекс мероприятий, которые позволят ей сделать это.

Для того, чтобы грамотно сформировать видение,  топ-менеджменту страховой компании нужно ответить на следующие вопросы:

1. Какой вы видите свою организацию через 5-10 лет?

2. Насколько для вас важна эта цель? Какие ценности организации поддерживают стремление людей к этой цели?

3. Насколько цель зависит от вас, находится в сфере вашего непосредственного влияния?

4. Как вы поймёте, что достигли результата?

5. Где, когда и с кем вы хотите достичь своей цели?

6. Куда организация должна направляться?

Видение формируется на основе:

• анализа внешней среды;

• оценки сильных и слабых сторон страховой компании, возможностей и угроз;

• оценке конкурентных преимуществ и ключевых компетенций;

• оценке имеющихся у страховой компании ресурсов.

Миссия и видение компании являются системообразующими, «идеологическими» основами стратегии страховой компании. Однако они, как любые идеологические феномены, не подлежат измерению.

Определив для себя миссию и видение, страховая компания на этой основе разрабатывает стратегические цели и конкретный стратегический план по их достижению на конкретный срок в  измеримых показателях для реализации задуманного. О разработке стратегического плана и его содержании речь пойдет в следующей статье.