12 Управление банковским персоналом.

В практике работы банков важное значение имеет персональный ме­неджмент, под которым понимается комплексная система управления пер­соналом, ориентированная на решение следующих стратегических задач:

• оперативное и полное удовлетворение потребностей банка в персонале в соответствии с необходимой специализацией и квалификацией;

• формирование и поддержание условий для наиболее эффективного исполнения персоналом возложенных на него должностных обязанностей;

• обеспечение необходимого уровня взаимодействия системы с други­ми направлениями банковского менеджмента.

Система управления персоналом банка состоит из трех взаимосвязанных блоков

1. Стратегия управления – концепция формирования и перспективного развития системы персонального менеджмента.

2. Операционные подсистемы – отдельные элементы комплексной системы управления, направленные на решение конкретной задачи.

3. Обеспечение системы – нормативно-методическое, информационное и т.п.

Банковский специалист трудится в составе организации, являющейся постоянной группой людей, деятельность которой направляется и координируется для достижения общей цели. Внутри организации существует как горизонтальное, так и вертикальное разделение труда. Именно разделение труда внутри организации позволяет использовать преимущества специали­зации работников на отдельных участках.

Как организация в целом, так и ее отдельные службы могут быть назва­ны трудовым коллективом. Однако если численность такого коллектива достаточно велика (более 25-30 человек), тогда связи между членами кол­лектива становятся формальными. Необходимость создания доброжела­тельной трудовой атмосферы в коллективе требует от руководителя знания основ психологического менеджмента, а также умения учитывать и распре­делять социальные роли между членами коллектива.

Формальное лидерство должно быть подкреплено знанием дела, высо­кой трудоспособностью, устойчивостью к неблагоприятным внешним воз­действиям, короче говоря, неформальным лидерством. Необходимо пом­нить о том, что человек работает успешнее в малых группах численностью до 5 человек, в которых достаточно тесны эмоциональные и интеллекту­альные связи.

Работники должны знать, что руководитель постоянно и объективно оценивает результаты их труда, поощряет (либо налагает взыскание) в соответствии с проделанной работой, а не личными симпатиями.

Руководитель должен учитывать и совмещать как интересы организации в целом, так и интересы конкретного работника. Примером такого совме­щения может служить продвижение по службе инициативного, компетент­ного работника для заполнения вакантной управленческой должности. Данное продвижение работник будет расценивать как поощрение.

Основными принципами руководства персоналом являются: возложение ответственности на каждого работника за его работу; каждый работник должен знать, кому именно он подчинен и от кого получает указания.

В современных условиях претерпела существенные изменения и моти­вация руководства персоналом: преобладающее значение имеют социально-психологические и экономические методы управления над административ­ными.

Важно отметить, что не все работники испытывают высокую потреб­ность в достижениях. Для многих работников, но отнюдь не для всех, уже само по себе создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект.

Для мотивации нет какого-то одного наилучшего способа. Взаимозави­симость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, перемены в служебных обязанностях – все это усугубляет слож­ность мотивации.

Американский ученый Абрахам Маслоу разработал теорию мотивации, в которой все потребности людей разделены на 5 основных групп:

1. Физиологические потребности, удовлетворение которых является не­обходимым для выживания.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем.

3. Социальные потребности, включая чувства социального взаимодей­ствия, привязанности и т.д.

4. Потребности в уважении со стороны окружающих, в признании за­слуг.

5. Потребности в самовыражении, в реализации своих возможностей как личности.

Потребности нижних уровней, например, физиологические, требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посред­ством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

При этом необходимо помнить, что данная теория, как и любая другая теория, носит обобщающий характер. На практике далеко не у всех людей существует предложенная Маслоу иерархия потребностей. Соотношение потребностей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания и многих других факторов. Существует, например, немало людей, у кото­рых потребность в самореализации доминирует, несмотря на слабую удов­летворенность физиологических потребностей и потребностей в безопасно­сти. Кроме того, у большинства людей в той или иной степени могут быть одновременно выражены несколько групп потребностей, определить же ведущую из них достаточно сложно. Руководитель, хорошо знающий уро­вень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип по­требностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использо­вать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Проблемой для многих банков является не только мотивация труда, но и переподготовка служащих. Переход к новым банковским технологиям тре­бует значительных затрат, связанных с обновлением знаний работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повыше­ния квалификации работников в процессе перехода от одного набора тре­буемых знаний и навыков к другому.