2.3 Разработка мероприятий по внедрению бережливого производства в «Вестфинансбанке»

Согласно стратегии развития, к 2016 году «Вестфинансбанк» ставит перед собой амбициозную цель: выйти на лидирующие позиции по предоставлению финансовых услуг физическим и юридическим лицам, а также попасть в ТОП-10 по результатам рейтинга РБК и Forbes. Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста, за счет внедрения принципов бережливого производства.

Стратегия банка состоит из пяти ключевых элементов:

1."Лицом к клиенту»: стремление удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого клиента и тем самым максимизация дохода от каждого набора клиентских отношений.

2.Индустриализация систем и процессов за счет развития IT-инфраструктуры.

3.Производственная система «Вестфинансбанка» (ПСВ).

4. Развитие сотрудников - изменение внешнего вида, менталитета и мотивации.

5. Развитие международных операций.

Успешная реализация ПСВ является необходимым условием достижения банком своих стратегических целей. ПСВ построена на принципах и инструментах концепции «Бережливого производства», а также непрерывного совершенствования. Этот подход предполагает работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям.

Суть ПСВ - усиление функций, имеющих ценность для клиентов, за счет устранения неэффективных функций, не имеющих ценности.

ПСС включает в себя 3 ключевых компонента:

1. Изменение ценностей и поведенческих установок:

• Нацеленность на результат;

• Стремление к самосовершенствованию и личному росту;

• Неравнодушие и принятие ответственности;

• Сопричастность общему делу и успеху, чувство локтя, командность;

• Четкое выполнение всех стандартов;

• Доброжелательность и открытость.

2. Улучшение системы управления:

• Четкие индивидуальные цели и ежедневный контроль их достижения;

• Общедоступная и наглядная визуализация результатов и состояния работы;

• Регулярная обратная связь между руководством и сотрудниками;

• Простая и прозрачная система мотивация, четко увязанная с результатами работы;

3. Оптимизация процессов:

• Делать только то, что нужно клиенту и так, как ему нужно;

• Устранение всех возможных источников потерь для банка и клиента;

• Гибкость и эффективное использование ресурсов;

• Разумная автоматизация, экономящая ресурсы банка;

• Дисциплина и порядок во всем;

• Вовлеченность всех сотрудников и их ответственность за результат;

• Непрерывные улучшения.

На основании результатов, полученных с помощью SWOT-анализа, многоугольника конкурентоспособности, диаграммы Исикавы, построения бизнес-процессов и стратегической карты, были выявлены 4 главные проблемы банка: текучесть кадров на низших должностях, очереди, низкое качество обслуживания и неразвитая IT-инфраструктура. Следует отметить, что все они взаимосвязаны между собой и устранение хотя бы одной или нескольких, поможет снизить негативное влияние остальных. Была разработана следующая программа внедрения бережливого производства:

1) Повышение престижа и привлекательности «низших» должностей

Текучесть кадров можно считать одним из видов потерь, ведь банку приходится заново обучать новых сотрудников. Как с этим бороться? Следует повысить престиж работы кассиров и оперционистов, для этого, в первую очередь, следует повысить з/п сотрудников, поскольку она ниже, чем в других банках-конкурентах. Также следует повысить привлекательность банка в целом, сделать это можно за счет «косметических» улучшений: изменения логотипа, к чему прибегают многие банки, изменению внешнего вида сотрудников (форма), изменению внешнего вида офисов.

2) Уменьшение очередей

Очереди главная проблема многих организаций, работающих в сфере услуг. Очереди в банке насчитывают порядка 400 000 000 потерянных человеко-часов, в среднее ожидание посетителя оценивается в 42 минуты. Как с этим бороться?

Во-первых, ввести плавающий график ухода сотрудников на обед, с 15-минутными пересечениями, тогда у каждого сотрудника будет 45 минут на обед, а рабочие места не будут пустовать.

Во-вторых, в «пиковые» дни и часы, следует привлекать всех сотрудников к обслуживанию клиентов, благодаря лин-обучению, все сотрудники станут «универсальными», руководители смогут также обслуживать клиентов, если создается очередь.

В-третьих, следует развивать IT-возможности: вести сайт банка, на котором через электронный кошелек можно оплатить часть услуг, электронные очереди, терминалы и банкоматы, с помощью которых, по статистике, производится порядка 70% всех операций.

В-четвертых, стоит ввести должность администратора зала, который будет распределять клиентов по «окошкам» и помогать с работой терминалов и банкоматов.

В-четвертых, сотрудники могут пройти специальное обучение, например, обучение «десятипальцевому методу печати», обучиться которому можно за 2 недели, и экономия от которого составляет порядка двух минут на одного клиента, за счет увеличения скорости печати на 30%. В пересчете на весь рабочий день выходит неплохая экономия времени. Следует также создать лин-академии обучающие персонал принципам бережливого производства, а электронная библиотека банка обязательно должна иметь в наличии «лин-литературу».

В-пятых, следует организовать рабочие места сотрудников по системе 5S- система рационализации рабочего места. Пошаговое ее выполнение звучит как: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй и сохраняй достигнутое. Добиться этого можно, через:

- сокращение числа учетных журналов, форм документации, бланков, средств оргтехники и т.д., чтобы устранить ненужный беспорядок;

- централизацию и изыскание лучших способов хранения предметов;

- направление усилий на то, чтобы офис был чистым и аккуратным.

3) Низкое качество обслуживания

Если качество обслуживания не устраивает клиентов, то они предпочтут пойти в другой банк. Как этого избежать?

Во-первых, следует организовывать пространство по принципу openspace, зоны ожидания оборудовать максимально комфортно для клиентов (телевизоры, детские игровые зоны, диваны и стулья), создать четкую и понятную систему навигации (табло и указатели). Общение между клиентами и сотрудниками должно быть доступно и открыто.

Во-вторых, следует организовать систему мотивации через премию и оценку сотрудников по специальной пятибалльной шкале. Зарплата каждого сотрудника зависит и от его личных усилий, и от результатов работы всего отделения. По этим двум параметрам определяется коэффициент для расчета ежемесячной премии. У плохого сотрудника в плохом отделении он составляет 0,1 от базового размера премии, у отличного сотрудника в отличном отделении -- 1,8.

В-третьих, качество обслуживания повыситься при уменьшении очередей и развитии IT-технологии.

В-четвертых, следует проводить утром вечером «пятиминутки», чтобы делиться достигнутыми за день успехами или неудачами, а также формировать настрой на весь день.

В-пятых, следует заменить кредитные комитеты на скоринговую систему - алгоритм, который дает возможность на основе всех данных о заемщике точно оценить его кредитоспособность. В единой базе данных банка будут храниться анкета заемщика, его фото и копии документов, а анкеты будут проверяться через бюро кредитных историй и государственные органы, это позволит ускорить процесс выдачи кредитов с двух недель до 40 часов, снизит время на обработку заявки, а также позволит отслеживать просрочку по кредитам. Более того, в отличии от кредитных комитетов, где работают люди, алгоритм сможет за день обрабатывать порядка 13 000 заявок клиентов, что в разы больше, чем человеческие возможности.

4) IT-технологии

IT-технологии - это широкий класс дисциплин и областей деятельности, относящихся к технологиям создания, сохранения, управления и обработки данных, в том числе с применением вычислительной техники. Развитые IT-технологии позволяют сократить очереди и ускорить работу персонала. Следует создать сайт банка, чтобы клиенты имели возможность оплачивать часть услуг через интернет. Банкоматы, терминалы и электронные очереди - неотъемлемая часть оптимального функционирования банка.

Можно предложить использовать возможности Wi-fi : сотрудники, перемещаясь по залу, могут использовать планшетники для обслуживания клиентов. Исследования показали, что клиенты охотнее работают именно с планшетниками, чем с обычными терминалами.