2.1 Характеристика «Вестфинансбанка»

«Вестфинансбанк» один из крупнейших российских коммерческих банков. Полное наименование -- Открытое акционерное общество «Вестфинансбанк». Учреждён 20 декабря 1990 года в форме товарищества с ограниченной ответственностью, а лицензию Центрального банка Российской Федерации на осуществление банковских операций получил в январе 1991 года. В июне 1992 года ОАО «Вестфинансбанк» выдали валютную лицензию, а в декабре того же года в Москве открылось его первое отделение «Вестфинансбанк» -- универсальный банк, работающий как с юридическими, так и физическими лицами. В мире работает около 100 отделений и филиалов банка, в том числе дочерние банки на Украине, в Белоруссии, в Казахстане.

«Вестфинансбанк» имеет линейно-функциональную структуру управления:

2.2 Исследование существующей системы управления и общего состояния «Вестфинансбанка»

В данной главе будет произведен анализ текущего состояния банка с помощью различных методов исследования. Будут обозначены слабые стороны и проблемы, а затем, будут предложены мероприятия по их устранению, основанные на принципах бережливого производства.

2.2.1 SWOT-анализ

Таблица 1. - SWOT-анализ «Вестфинансбанка»

SWOT-анализ помог выявить слабые стороны «Вестфинансбанка», к ним относятся текучесть кадров на низших должностях, большие очереди, низкое качество клиентского обслуживания, а также неразвитая IT- инфраструктура. Целью бережливого производства будет превращение слабых сторон в сильные.

2.2.2 Многоугольник конкурентоспособности

Для оценки конкурентоспособности банка был построен многоугольник конкурентоспособности по следующим показателям:

· имидж банка

· цена на услуги

· собственный капитал

· разнообразие услуг

· качество обслуживания

· доля на рынке

· развитие IT-инфраструктур

По данным показателям были оценены 5 банков России: Сбербанк, Альфа-банк, ВТБ, «Вестфинансбанк» и банк «Русский стандарт».

Рисунок 6 -Многоугольник конкурентоспособности «Вестфинансбанка»

На основе построенного многоугольника можно выделить такие конкурентные преимущества «Вестфинансбанка», как конкурентоспособная цена на услуги и наличие филиалов за рубежом.

«Вестфинансбанк» существует на рынке банковских услуг уже более 20 лет, за это время он успел заслужить доверие клиентов за счет высоких процентов по вкладам, низких процентов по кредитам, а также за счет разнообразия предоставляемых услуг. Благодаря разветвленной сети филиалов в России и за рубежом, «Вестфинансбанк» достаточно известен среди населения, однако он отстает по популярности от Сбербанка и Альфа-банка.

Многоугольник конкурентоспособности также показал, что имеются слабые стороны, ухудшающие конкурентоспособность данного банка по сравнению с другими - это качество клиентского обслуживания и слабо развитая IT-инфраструктура.

2.2.3 Диаграмма Исикавы

Рисунок 7 -Диаграмма Исикавы для «Вестфинансбанка»

Диаграмма Исикавы не помогает выявлять сильные стороны, но с её помощью можно досконально рассмотреть какую-то конкретную проблему, в данном случае была рассмотрена такая слабая сторона банка, как низкое качество обслуживания клиентов. Складывается она из четырех главных причинных компонентов: персонал, услуги, организация и бизнес-процессы. Факторами, усугубляющими главные причины, являются: недостаточная квалификация и мотивированность персонала, неразвитость IT-инфраструктуры и возможностей, плохая организация рабочего пространства и очереди, а также громоздкость бизнес-процессов.

Таким образом, внедрение бережливого производства должно быть направлено на улучшение функционирования этих четырех главных составляющих.

2.2.4 Моделирование бизнес-процессов

Так как банк является компонентом сферы услуг, то его основной обязанностью является обслуживание клиентов и удовлетворение их потребностей. Поэтому, на основе бизнес-процессов работы коммерческого банка в целом, процесс обслуживания клиентов, а именно кредитование, будет рассмотрен подробней, поскольку на сегодняшний день это самая популярная услуга предоставляемая населению коммерческими банками.

Входная информация, входящая в блок слева это клиент и сопроводительные документы, необходимые для одобрения кредита или совершения платежей. Выходная информация, выходящая из блока справа - это удовлетворенный клиент, поскольку основной задачей компонентов сферы услуг является удовлетворение потребностей. Управляющая информация, входящая в блок сверху - это указания ЦБ, локальные нормативные акты банка и нормативно-правовая база РФ. А сотрудники кредитного отдела, являющиеся механизмами и осуществляющие деятельность банка, входят в блок снизу.

На основе контекстной диаграммы строится бизнес-процесс 1 уровня, состоящий из трех блоков: процесс управления, основной процесс и вспомогательный процесс.

Рисунок 9 - Бизнес-процессы 1 уровня «Вестфинансбанка»

Входная информация, входящая в блок слева это поступающая от клиента заявка и соответствующие документы (паспорт, выписка с места работы). Выходная информация, выходящая из блока справа - это одобрение банком выдачи кредита клиенту, либо отказ, в случае, если предоставленные клиентом данные не удовлетворяют условиям или политике банка. Управляющая информация, входящая в блок сверху - это кредитный комитет, указания ЦБ и процедуры рассмотрения заявок, как таковые. А сотрудники кредитного отдела и ПК являются механизмами, осуществляющий операцию и входят в блок снизу.

На основе контекстной диаграммы строится функциональная декомпозиция процесса для более подробного рассмотрения:

Рисунок 11 -Бизнес-процесс 1 уровня для услуги кредитования в «Вестфанансбанке»

Бизнес-процесс кредитования состоит из четырех блоков:

1. работа с клиентов

2. анализ заявки на кредит службами банка

3. принятие решения по заявке клиента

4. организация сделки по выдаче кредита

Данный бизнес-процесс эффективен, но он довольно громоздкий. При такой последовательности действий кредитование занимает порядка двух недель от времени подачи заявки до получения денег. В каждом из отделений банка действует своя IT-система и собирается своя база данных, что, во-первых, не совсем удобно для клиентов, поскольку они становятся привязаны к какому-то конкретному отделению, во-вторых, упрощает работу мошенников, поскольку их кредитная история не попадает из одного отделения в другое, в-третьих замедляет работу банка в целом, т.к решения о кредитовании принимают кредитные комитеты на основе огромного скопления документов.
Таким образом, данный метод исследования показал, что слабыми сторонами «Вестфинансбанка» являются кредитные комитеты и IT-система.

2.2.5 Стратегическая карта

Стратегическая карта строиться по четырем, объединенным между собой, перспективам развития:

· финансы

· клиенты

· процессы

· обучение и развитие.

Миccия opгaнизaции зaдaeт oбщиe opиeнтиpы, нaпpaвлeния фyнкциoниpoвaния организации, а также выpaжaет cмыcл ee cyщecтвoвaния.

Стратегические цели задают кoнкpeтныe кoнeчныe cocтoяния, к кoтopым организация cтpeмитcя. Стратегические цели, как правило, планируются на долгосрочную перспективу. [8]

Стратегические цели «Вестфинансбанка» - это повышение лояльности клиентов, укрепление конкурентных позиций на рынке банковских услуг, улучшение качественных показателей развития банка. Цели будут достигнуты в результате выполнения следующих этапов:

Увеличения объёмов прибыли произойдет, предположительно, на 80% в течение первых трех лет после введения бережливого производства, за счет снижения издержки и роста клиентской базы. Снижение издержек связано со снижением потерь благодаря успешному внедрению бережливого производства

Рост клиентской базы произойдет при повышении качества обслуживания клиентов, что в свою очередь обеспечивается за счет сокращения очередей, повышения мотивации и творческого потенциала персонала, а также за счет развития IT-возможностей банка.

Сокращение очередей вызвано автоматизацией и компьютеризацией некоторых процессов, например, кредитные комитеты могут быть заменены на скоринговую систему, а оплата жилищно-коммунальных услуг может осуществляться с помощью терминалов.

Успешное внедрение бережливого производства произойдет благодаря открытию лин-академий для обучения сотрудников и руководителей.

2.3 Разработка мероприятий по внедрению бережливого производства в «Вестфинансбанке»

Согласно стратегии развития, к 2016 году «Вестфинансбанк» ставит перед собой амбициозную цель: выйти на лидирующие позиции по предоставлению финансовых услуг физическим и юридическим лицам, а также попасть в ТОП-10 по результатам рейтинга РБК и Forbes. Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста, за счет внедрения принципов бережливого производства.

Стратегия банка состоит из пяти ключевых элементов:

1."Лицом к клиенту»: стремление удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого клиента и тем самым максимизация дохода от каждого набора клиентских отношений.

2.Индустриализация систем и процессов за счет развития IT-инфраструктуры.

3.Производственная система «Вестфинансбанка» (ПСВ).

4. Развитие сотрудников - изменение внешнего вида, менталитета и мотивации.

5. Развитие международных операций.

Успешная реализация ПСВ является необходимым условием достижения банком своих стратегических целей. ПСВ построена на принципах и инструментах концепции «Бережливого производства», а также непрерывного совершенствования. Этот подход предполагает работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям.

Суть ПСВ - усиление функций, имеющих ценность для клиентов, за счет устранения неэффективных функций, не имеющих ценности.

ПСС включает в себя 3 ключевых компонента:

1. Изменение ценностей и поведенческих установок:

• Нацеленность на результат;

• Стремление к самосовершенствованию и личному росту;

• Неравнодушие и принятие ответственности;

• Сопричастность общему делу и успеху, чувство локтя, командность;

• Четкое выполнение всех стандартов;

• Доброжелательность и открытость.

2. Улучшение системы управления:

• Четкие индивидуальные цели и ежедневный контроль их достижения;

• Общедоступная и наглядная визуализация результатов и состояния работы;

• Регулярная обратная связь между руководством и сотрудниками;

• Простая и прозрачная система мотивация, четко увязанная с результатами работы;

3. Оптимизация процессов:

• Делать только то, что нужно клиенту и так, как ему нужно;

• Устранение всех возможных источников потерь для банка и клиента;

• Гибкость и эффективное использование ресурсов;

• Разумная автоматизация, экономящая ресурсы банка;

• Дисциплина и порядок во всем;

• Вовлеченность всех сотрудников и их ответственность за результат;

• Непрерывные улучшения.

На основании результатов, полученных с помощью SWOT-анализа, многоугольника конкурентоспособности, диаграммы Исикавы, построения бизнес-процессов и стратегической карты, были выявлены 4 главные проблемы банка: текучесть кадров на низших должностях, очереди, низкое качество обслуживания и неразвитая IT-инфраструктура. Следует отметить, что все они взаимосвязаны между собой и устранение хотя бы одной или нескольких, поможет снизить негативное влияние остальных. Была разработана следующая программа внедрения бережливого производства:

1) Повышение престижа и привлекательности «низших» должностей

Текучесть кадров можно считать одним из видов потерь, ведь банку приходится заново обучать новых сотрудников. Как с этим бороться? Следует повысить престиж работы кассиров и оперционистов, для этого, в первую очередь, следует повысить з/п сотрудников, поскольку она ниже, чем в других банках-конкурентах. Также следует повысить привлекательность банка в целом, сделать это можно за счет «косметических» улучшений: изменения логотипа, к чему прибегают многие банки, изменению внешнего вида сотрудников (форма), изменению внешнего вида офисов.

2) Уменьшение очередей

Очереди главная проблема многих организаций, работающих в сфере услуг. Очереди в банке насчитывают порядка 400 000 000 потерянных человеко-часов, в среднее ожидание посетителя оценивается в 42 минуты. Как с этим бороться?

Во-первых, ввести плавающий график ухода сотрудников на обед, с 15-минутными пересечениями, тогда у каждого сотрудника будет 45 минут на обед, а рабочие места не будут пустовать.

Во-вторых, в «пиковые» дни и часы, следует привлекать всех сотрудников к обслуживанию клиентов, благодаря лин-обучению, все сотрудники станут «универсальными», руководители смогут также обслуживать клиентов, если создается очередь.

В-третьих, следует развивать IT-возможности: вести сайт банка, на котором через электронный кошелек можно оплатить часть услуг, электронные очереди, терминалы и банкоматы, с помощью которых, по статистике, производится порядка 70% всех операций.

В-четвертых, стоит ввести должность администратора зала, который будет распределять клиентов по «окошкам» и помогать с работой терминалов и банкоматов.

В-четвертых, сотрудники могут пройти специальное обучение, например, обучение «десятипальцевому методу печати», обучиться которому можно за 2 недели, и экономия от которого составляет порядка двух минут на одного клиента, за счет увеличения скорости печати на 30%. В пересчете на весь рабочий день выходит неплохая экономия времени. Следует также создать лин-академии обучающие персонал принципам бережливого производства, а электронная библиотека банка обязательно должна иметь в наличии «лин-литературу».

В-пятых, следует организовать рабочие места сотрудников по системе 5S- система рационализации рабочего места. Пошаговое ее выполнение звучит как: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй и сохраняй достигнутое. Добиться этого можно, через:

- сокращение числа учетных журналов, форм документации, бланков, средств оргтехники и т.д., чтобы устранить ненужный беспорядок;

- централизацию и изыскание лучших способов хранения предметов;

- направление усилий на то, чтобы офис был чистым и аккуратным.

3) Низкое качество обслуживания

Если качество обслуживания не устраивает клиентов, то они предпочтут пойти в другой банк. Как этого избежать?

Во-первых, следует организовывать пространство по принципу openspace, зоны ожидания оборудовать максимально комфортно для клиентов (телевизоры, детские игровые зоны, диваны и стулья), создать четкую и понятную систему навигации (табло и указатели). Общение между клиентами и сотрудниками должно быть доступно и открыто.

Во-вторых, следует организовать систему мотивации через премию и оценку сотрудников по специальной пятибалльной шкале. Зарплата каждого сотрудника зависит и от его личных усилий, и от результатов работы всего отделения. По этим двум параметрам определяется коэффициент для расчета ежемесячной премии. У плохого сотрудника в плохом отделении он составляет 0,1 от базового размера премии, у отличного сотрудника в отличном отделении -- 1,8.

В-третьих, качество обслуживания повыситься при уменьшении очередей и развитии IT-технологии.

В-четвертых, следует проводить утром вечером «пятиминутки», чтобы делиться достигнутыми за день успехами или неудачами, а также формировать настрой на весь день.

В-пятых, следует заменить кредитные комитеты на скоринговую систему - алгоритм, который дает возможность на основе всех данных о заемщике точно оценить его кредитоспособность. В единой базе данных банка будут храниться анкета заемщика, его фото и копии документов, а анкеты будут проверяться через бюро кредитных историй и государственные органы, это позволит ускорить процесс выдачи кредитов с двух недель до 40 часов, снизит время на обработку заявки, а также позволит отслеживать просрочку по кредитам. Более того, в отличии от кредитных комитетов, где работают люди, алгоритм сможет за день обрабатывать порядка 13 000 заявок клиентов, что в разы больше, чем человеческие возможности.

4) IT-технологии

IT-технологии - это широкий класс дисциплин и областей деятельности, относящихся к технологиям создания, сохранения, управления и обработки данных, в том числе с применением вычислительной техники. Развитые IT-технологии позволяют сократить очереди и ускорить работу персонала. Следует создать сайт банка, чтобы клиенты имели возможность оплачивать часть услуг через интернет. Банкоматы, терминалы и электронные очереди - неотъемлемая часть оптимального функционирования банка.

Можно предложить использовать возможности Wi-fi : сотрудники, перемещаясь по залу, могут использовать планшетники для обслуживания клиентов. Исследования показали, что клиенты охотнее работают именно с планшетниками, чем с обычными терминалами.

2.4 Анализ эффективности предложенных мероприятий

Эффективность предложенных мер показана в таблицах. Наглядно видно, что после внедрения принципов бережливого производства в 2010 году, показатели, чей рост был необходим - возросли. Например, чистая прибыль, количество кредитов, величина активов. Стоит отметить, что в сравнение с 2008-2010 годами, показатели 2011-2012 года увеличились в большее число раз.

Таблица 2 - Изменение годовых показателей с 2008 по 2012 года

В таблице 3 показано изменение финансовых показателей: рентабельность и достаточность капитала.

Рентабельность собственного капитала - показатель чистой прибыли в сравнении с собственным капиталом организации. Это финансовый показатель отдачи, показывающий, насколько эффективно был использован вложенный в дело капитал.

По усредненным статистическим данным рентабельность собственного капитала составляем примерно 10-12% (в США и Великобритании). Для инфляционных экономик, таких как российская, показатель, как правило, выше. Чем выше рентабельность собственного капитала, тем лучше. На 2012 год, рентабельность равна 24,2%.

Рентабельность активов - финансовый коэффициент, характеризующий отдачу от использования всех активов организации. Коэффициент показывает способность организации генерировать прибыль без учета структуры его капитала, качество управления активами.

Рентабельность активов сильно зависит от отрасли, в которой работает предприятие. Для капиталоемких отраслей (таких, как например железнодорожный транспорт или электроэнергетика) этот показатель будет ниже. Для компаний сферы услуг, не требующих больших капитальных вложений и вложений в оборотные средства, рентабельность активов будет выше. На 2012 год она составляет 2,7%.

Рентабельность по этим двум показателям снижается в 2012 в сравнение с 2011, однако остается на уровне, говорящем об эффективности предприятия.

Таблица 3 - Изменение финансовых показателей с 2008 по 2012 года

Коэффициенты достаточности капитала банка - показатели, характеризующий ликвидность банка и обеспечение его экономической устойчивости. Рассчитываются как соотношение всего капитала банка с суммой активов, взвешенных (учитывающих) на степень риска их потери. Определяются по группам активов. Существует нормативный коэффициент достаточности капитала, устанавливаемый центральным банком для основной доли активов коммерческих банков, и рекомендуемые коэффициенты для активов повышенного риска. Самый известный "базельский" норматив - 8% требование для размеров совокупного капитала от величины активов с учетом риска.

Из таблиц 4 и 5 видно, что возросло число как выданных кредитов, так и депозитов:

Таблица 4 - Число кредитов за 2011-2012 года

Таблица 5 - Число депозитов за 2011-2012 года

Это говорит о том, что популярность банка и клиентская база увеличились.

Исходя из всего вышесказанного, можно сказать, что внедрение бережливого производства в коммерческом банке «Вестфинансбанк» оказалось весьма эффективно, поэтому стоит продолжать поддерживать функционирование предложенной программы.

Заключение

Сфера услуг является одной из перспективных и быстроразвивающихся отраслей экономики. Услуги представляют собой целесообразную деятельность одного человека, результат которой несет полезный эффект, удовлетворяющий какие-либо потребности другого человека.
В настоящее время наблюдается тенденция повышения уровня требований, предъявляемых потребителями к качеству предоставляемых услуг. Когда речь заходит о таком элементе рынка услуг, как банк, качество услуг определяется не только компетентностью сотрудников, но и внешним видом офиса, наличием развитых IT-технологий и даже временем ожидания до получения желаемой услуги. Решением проблем в таком случае может стать внедрение бережливого производства.

Применение принципов бережливого производства в сфере услуг позволяет сделать работу эффективной, снизить затраты, повысить качество оказываемых услуг населению и заинтересованность сотрудников работой, а также справиться с бюджетными ограничениями. Именно это подтверждает опыт зарубежных стран.

Применительно к сфере услуг можно выделить следующие виды потерь, которые бережливое производство может устранить:

· незавершенная работа;

· ошибки в документах;

· повторная работа с документами;

· выполнение ненужной работы;