1.1 Основные понятия, сущность и принципы бережливого производства

Бережливое производство или БП (lean production, lean manufacturing -- англ. lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство (БП) предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. БП возникло как интерпретация идей производственной системы компании «Toyota» американскими исследователями её феномена. [1]

Идеи «бережливого производства» впервые были сформулированы и внедрены Генри Фордом (при проведении первого эксперимента по использованию сборочного конвейера для производства двигателя, один рабочий изготавливал двигатель за 9 часов 54 минуты, когда же сборка была поделена на 84 операции, производимых 84 рабочими, время сборки двигателя сократилось больше, чем на 40 минут). Но его идеи не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств и существовали возможности для экстенсивного развития.

Другая ситуация была в Японии, которая таких возможностей не имела, и поэтому сразу пошла по пути рационального использования ресурсов, устранения всех видов потерь, повышения инициативности работников, а также постоянного улучшения качества. Центром разработки и внедрения принципов «бережливого производства» стала автомобильная компания Toyota. Основателем концепции БП считается Тайити Оно (1912--1990), выдающийся японский бизнесмен, с 1978 года -- председатель совета директоров компании Toyota Spinning and Weaving. Он начал первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Проблема состояла в том, что спрос был незначителен, в плане оправдания закупки мощной производственной линии, на манер компании Ford. Требовалось много разных моделей, при условии, что спрос на какую-то конкретную из них будет невелик. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Система была изучена американскими специалистами и концептуализирована под названием lean production (lean manufacturing). Термин «lean» был впервые предложен Джоном Крафчиком и означает системный подход к определению и сокращению потерь в различных сферах деятельности. Особенностью данного подхода является комплексное сочетание инструментов оптимизации процессов, поддерживающих постоянное совершенствование деятельности управленческих механизмов и систем, а также изменения менталитета и подходов к своей работе сотрудников. [2]

Сначала концепцию БП применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям процессного производства. Позднее идеи БП стали применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и секторе государственного управления.

Отправная точка БП - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление элементов. Cердцем БП является процесс устранения потерь, которые по-японски называются «мумда» - потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя. [3]

В соответствии с концепцией БП всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя - потери, подлежащие устранению.

Тайити Оно выделил семь видов потерь:

· потери из-за перепроизводства;

· потери времени из-за ожидания;

· потери при ненужной транспортировке;

· потери из-за лишних этапов обработки;

· потери из-за лишних запасов;

· потери из-за ненужных перемещений;

· потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, активно исследовавший производственный опыт Toyota, указал в своей книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам. [4]

Применительно к сфере услуг можно выделить следующие виды потерь:

· незавершенная работа;

· ошибки в документах;

· выполнение ненужной работы;

· лишние этапы в процессах;

· ожидания;

· лишние передвижения;

· перемещения документов;

· нереализованный потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё два источника потерь -- мумри и мумра. Мумра -- неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ. Мумри -- перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени.

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

- Определить ценность конкретного продукта;

- Определить поток создания ценности для этого продукта;

- Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта;

- Позволить потребителю вытягивать продукт;

- Стремиться к совершенству. [10]

Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя». Дзидока означает «вытягивание» то есть идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. Вытягивающее производство или канбан -- продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирование предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу. «Точно вовремя» -- система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше.

Впоследствии в рамках концепции БП было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод:

- Система TPM (Total Productive Maintenance) -- всеобщий уход за оборудованием;

- Система 5S -- сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте;

- Быстрая переналадка SMED (Single-Minute Exchange of Dies) -- буквально «быстрая смена пресс-форм» (переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут);

- Переналадка в одно касание (One-touch setup) -- вариант SMED, но время переналадки уже измеряется единицами минут, то есть не больше 9;

- Кайдзен (от «kaizen», «кай» -- изменение, «зен» -- хорошо) -- идеология маленьких, почти незаметных, но постоянных (непрерывных) изменений к лучшему -- непрерывное совершенствование производственных процессов;

- «Пока -- ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») -- метод предотвращения ошибок -- специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться. [3]