8. Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия)

п редполагает способность организации удержать рыночные по­зиции, завоеванные в процессе прежней деятельности, а также означает проведение кредитной организацией курса на сохра­нение имеющейся рыночной доли. Необходимость в данной стратегии возникает в том случае, если ощущается дефицит курса на сохранение имеющейся рыночной доли, а также если предприятие опасается проводить активную стратегию из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурен­тов или испытывает давление со стороны со стороны государ­ства. Для лидеров банковского сектора смысл настоящей стра­тегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым банкам, а претендентам на лидерство помешать укре­пить позиции. Для слабого бизнеса данный подход означает тяжелую борьбу за сохранение ассортимента банковских услуг, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне.

9. Стратегия оптимальных издержек ориентируется на сочета-­ ние низких издержек и широкой дифференциации продукта. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд клиен­- тов за счет предоставления им большой гаммы банковских про-­ дуктов по ценам более низким, чем на аналогичную продук­- цию конкурентов.

10. Стратегия ответного удара состоит в информировании кон­курентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. кредитная организация готова защищать свое конкурентное преимущество. Способность отразить нападение конкурентов и довести до их сведения данные о возможности принятия кон­трмер может несколько охладить их пыл, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или от­рицательным.

11. Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыноч­ной доли в максимально короткий срок в целях увеличения при­были. Кредитная организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно понадобятся денежные средства и она пойдет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурен­там. Данная стратегия, как правило, является вынужденным,

69

а не выбираемым подходом. Она предполагает постепенное сво­рачивание операций либо ликвидацию банка.

12. С тратегия партизанской войны предполагает осуществление организацией операционных «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках. Тем самым предприятие как бы делает своим соперникам своеобраз­ное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у по­следних не возникло желание атаковать его позиции. Такие дей­ствия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию совместных действий, разделе­ние рынков сбыта и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным мерам, одна­ко ее можно рассматривать и в качестве наступательной.

13. С тратегия сбора урожая (снятия пенок) — это отказ от долго­срочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыль­но продан. Данная стратегия в период сокращения конкретно­го вида деятельности до нулевого уровня предполагает полу­чение максимально возможного дохода.

14. Стратегия сокращения (свертывания) деятельности предпо­лагает продажу структурного коммерческого подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу (например, лизинговое подразделение), от которой материн­ская организация вообще отказывается либо сохраняет над ней лишь частичный контроль.

15. Стратегия сфокусированной дифференциации — один из ви­дов стратегии фокусирования, когда кредитная организация в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию услуг, пытаясь выделиться среди других организаций, действу­ющих в банковском секторе. Размер целевой группы (сегмен­та) зависит от степени дифференциации.

16. Стратегия упреждающего удара состоит в действиях по со­хранению выгодной позиции на рынке, которые исключают воз­можность копировать стратегию кредитной организации кон­курентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить организацию на вто­рые роли.

70

17. Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) —

один из общих подходов организации, направленных на создание конкурентных преимуществ. Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или кон­курентной группы клиентов без стремления охватить весь рынок. Ее цель — удовлетворение потребностей выбранного це­левого сегмента на более высоком по сравнению с конкурента­ми уровне. Такая стратегия может опираться как на дифферен­циацию, так и на лидерство по издержкам либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Этот подход по­зволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

18. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производ­ства дочерней компании банка на удовлетворение потребно­стей иностранных потребителей услуг. Данный подход направ­лен на расширение экспортной деятельности и предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесооб­разность развития этой деятельности и снизить до минимума возможные риски, увеличивая выгоды. Стратегия экспорта определяет принципы осуществления экспортных операций с учетом действующего в стране законодательства. Выбирая ее, организация учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабаты­вает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной де­ятельности.

19. С фокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) — один из видов стратегии фокусирования, ког­да кредитная организация пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах одной группы банковских про­дуктов или выбранного сегмента рынка с целью обеспечения себе конкурентных преимуществ. Размер целевой группы бан­ковских продуктов или сегмента рынка зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Ситуационные задачи

4.9. Как бы вы поступили в следующих обстоятельствах?

1. Сотрудник вашего отдела, разговаривая с коллегами, постоян­но повторяет:

• что он самый опытный из них;

• быстро принимает решения;

71

• о чень загружен потому, что к нему тянутся клиенты;

• что ему часто приходится отказываться от заманчивых пред­ложений по переходу в другой банк, а здесь его мало ценят.

Безусловно, он всем надоел. Вы приглашаете сотрудников и говорите...

2. Вы — ведущий специалист кредитного отдела. Вам очень нра­- вится работать с клиентами, вникать в их проблемы, чувство­ вать их благодарность, искать нестандартные решения. Вас вы­ звал заместитель председателя правления банка и предложил перейти с повышением в учетно-операционное управление. Вы сомневаетесь: с одной стороны, вы не любите бумажную рабо­- ту, а с другой — на новой должности ваш оклад будет значи­- тельно выше.

Ваше решение?

3. Вы все-таки приняли предложение и стали начальником учетно- операционного отдела. Процесс адаптации проходит слож­- но, тем более что Сидоров В.В., претендовавший на эту долж-­ ность, постоянно вам противодействует: игнорирует ваши указания, формирует о вас такое мнение, будто вы ничего не знаете, комментирует и высмеивает ваши незначительные ошибки, жалуется на вас руководству.

Вы приглашаете его и говорите...

4. Ваш подчиненный Петров В.В. — обстоятельный и солидный мужчина, но очень медлительный. Он прекрасно справляется с работой, когда у него в запасе достаточно времени. Однако в тех ситуациях, когда требуется быстро принять решение и подготовить документ в короткие сроки, он начинает нервни­- чать и делать ошибки. В результате сроки выполнения заданий срываются.

Ваши действия?

5. В отделе работают два сотрудника: Петров В.И., которого про­- звали Петр I, и Петров И.В. — Петр II.

Петр I — солидный, дородный мужчина 45 лет, который рабо­тает неторопливо и обстоятельно. Для выполнения задания он составляет подробный план действий, который методично вы­полняет. Давая ему поручения, вы уверены, что справится он с ними хорошо, но работать будет несколько дольше, чем по­ложено. Это качество и является недостатком данного сотруд­ника.

72

Петр II на несколько лет моложе своего однофамильца. Это ху­дощавый статный мужчина, которому не сидится на месте. Ему постоянно хочется куда-то бежать, он быстро говорит. У Петра II все «горит в руках». Он сразу бросается выполнять поруче­ния и справляется с ними в срок или даже досрочно. Однако вы знаете, что Петр II в спешке может допустить ошиб­ки и неточности, которые не заметит, в результате вы оба полу­чите замечания от руководства.

После недельного отсутствия вы пришли на работу, вас вызвал заместитель руководителя банка и сказал, что Петр I сорвал сроки переговоров, так как не смог вовремя подготовить необ­ходимые документы, а у Петра II с документацией было все в порядке, но при подписании договора уважаемый клиент Бе­режное И.Л. обнаружил, что он упоминается в нем не как Илья Леонидович, а как Леонид Ильич. Клиент долго смеялся, заме­тив что было бы еще забавнее, если бы его назвали Леонидом Ильичом Брежневым.

«Мне было очень неприятно», — добавил начальник и попро­сил принять необходимые меры. Вы вызвали своих сотрудников и сказали...

6. Ваш непосредственный руководитель предложил провести рис­кованную операцию и при этом намекнул, что плоды победы он разделит с вами, а горечь поражения — нет. Ваши действия?

7. Вы собираетесь в отпуск на Кипр на целый месяц. Теплое море, пляжи, сервис... Вас огорчает одно: вы не знаете, на кого оста­вить отдел.

Васин — первый заместитель — хороший исполнитель, тщатель­но готовит документы, имеет ровные отношения с сотрудниками, но звезд с небес не хватает и теряется в сложных, нестандарт­ных ситуациях, в то время как предстоят сложные переговоры. У Костина блестящий аналитический ум, он быстро находит решения, причем правильные, однако излишне строг с сотруд­никами, конфликтен. Его не любят. Ваше решение?

8. Вы пригласили опытного сотрудника, работающего в отделе три года, и поручили ему важное задание. Однако на следующий день вы узнали, что у нового сотрудника гораздо больший опыт решения данной проблемы. Ваши действия?

73

9. Неожиданно вы узнаете, что ваш сотрудник, имеющий доступ к конфиденциальной информации, регулярно по пятницам встречается со своими однокурсниками. Один из них работает в банке-конкуренте, а другие — у ваших корпоративных кли­ентов. Ваши действия?

10. В ам становится известно, что ваш заместитель регулярно по­лучает задание непосредственно от одного из заместителей председателя правления и выполняет их, не сообщая об этом вам. Ваше решение?

11. Вы — руководитель крупного филиала известного банка. Фи­лиал переезжает в новое здание. Каждый отдел получает от­дельную комнату, а начальники отделов — отдельные кабине­ты. Ранее все сотрудники филиала располагались в одном большом зале и отдельный кабинет был только у вас. Секретарь сообщила вам, что каждый начальник хочет полу­чить кабинет рядом с вашим, поэтому плетутся интриги и идут споры.

Ваше решение?

12. Руководство банка поручило дизайнерам провести замену ме-­ бели в кабинетах руководящих сотрудников. Однажды утром, войдя в свой кабинет, вы не узнали его. Мебель и планировка рабочего места, по вашему мнению, не пригодны для работы и неудобны.

Ваши действия?

13. В процессе переговоров с представителями крупного корпора-­ тивного клиента вы вдруг осознаете, что партнер по перегово-­ рам перехватил инициативу и вы уже согласились на целый ряд невыгодных для вас условий.

Ваши действия?

14. В процессе переговоров партнер настроен агрессивно и с удо­- вольствием указывает на некоторые ваши промахи и ошибки трехлетней давности, когда вы были молодым сотрудником и только начали работать в недавно созданном банке.

Вам это надоело, и вы отвечаете...

15. К вам пришел новый сотрудник, он очень молод и часто высту­- пает на собраниях отдела по любому поводу, заставляя всех вы­- слушивать свои бесконечные монологи.

Устав от этого, вы вызываете его и говорите...

74

16. Совершенно случайно вы обнаружили, что конфиденциальная информация из делового письма, ответ на которое вы поручи-­ ли одному из сотрудников, обсуждается в курилке.

Ваши действия?

17. Один из членов правления предложил пересадить начальни-­ ков отдела в помещение к рядовым сотрудникам, а их кабине-­ ты ликвидировать.

Ваше мнение?

18. На семинаре по повышению квалификация вас ознакомили с пятью приведенными ниже стилями управдения:

1. Н евмешательство: низкий уровень заботя о производстве и людях. Начальник не руководит, а многое делает сам. Он добивается минимальных результатов, которых достаточно для того, чтобы сохранить свою должность в данной орга­низации.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях. Стрем­ление к установлению дружеских отношений, приятной ат­мосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будет ли достигнут желаемый ре­зультат.

3. Задача: руководитель полностью сосредотачивается на про­изводстве, человеческий фактор его практически не интере­сует.

4. Золотая середина: руководитель сочетает интересы коллек­тива и производства.

5. Команда: руководитель полностью поглощен интересами коллектива и производства одновременно.

Какой стиль руководства наилучший? Дайте обоснование сво­ей позиции. Подумайте, может ли стиль руководства быть гиб­ким?