2.3. Анализ системы мотивции на примере ао «Сбербанк России»

С 2011 года «Сбербанк России» внедрил новую систему мотивации персонала, которая изменит существующую ситуацию, когда, как правило, сотрудники продающего подразделения получают за свою работу бонусы, а инфраструктурного — либо не получают их, либо получают значительно меньшие. Одним из ключевых приоритетов кадровой политики стало выявление молодых перспективных руководителей и сотрудников с большим потенциалом дальнейшего роста. Для них будут разработаны индивидуальные планы развития, специальные образовательные программы, курсы и тренинги. Новая мотивационная политика основана на принципах командной работы, поощрения инициатив «снизу» и направлена на самосовершенствование каждого из сотрудников. Для оценки эффективности работы сотрудников сейчас активно внедряется соответствующая система оценки, которая получила название «Пять+» и учитывает такие критерии, как профессиональное совершенствование, инновации, работа в команде, ориентированность на клиента и ответственность за результат. Для организаций, оказывающих и продающих услуги населению, к которым относится Сбербанк, очень важна адекватная система обучения, оплаты и премирования сотрудников, работающих во «фронт-офисах». Но не менее важную роль играет и ИТ-блок, бэк- и миддл-офисы. Они отвечают за обеспечение оперативной и качественной работы, поддержку внутренних бизнес-процессов. Мало продать услугу или банковский продукт, важно обеспечить ее качественное сопровождение. Здесь можно провести аналогию с системой дорожного движения: работа фронт-офиса — это продажа автомобилей, а операционного блока и ИТ-блока — создание транспортной инфраструктуры. Если последняя не будет должным образом развита, на дорогах будут постоянные пробки и заторы. В нашем случае это чревато прямой потерей лояльности клиентов.

Сбербанк для улучшения работы и качества обслуживания решил использовать внутренний ресурс — рацпредложения собственных сотрудников. С ноября 2010 года Сбербанк запустил корпоративную социальную сеть «Биржа идей», в рамках которой сотрудники Сбербанка могут предложить инновационную идею по улучшению работы банка и сокращению его затрат.

Данный проект является уникальным в банковской сфере сегодня. На создание «Биржи идей» «Сбербанк России» потратил 5,5 млн руб. и еще около 7,5 млн руб уйдет на ее техническую поддержку в ближайшем будущем. Например, только идея о том, чтобы оказаться от карточек лицевого счета, которые заводились для каждого клиента и, по сути, являлись дублирующими документами, даст экономию 18 млн руб. в год.

Также известно, что один из сотрудников предложил использовать электронный справочник для определения подлинности валюты вместо бумажных буклетов — экономия для одного территориального банка — 400 000 руб. в год. И именно по предложениям сотрудников появилась новая розничная улуга: клиент может перевести деньги с карты на карту с помощью банкомата или устройства самообслуживания.

Наиболее интересные предложения действительно получают вознаграждения за инновационные идеи.

Благодаря «Бирже идей» меняется идеологический подход сотрудников к работе. Сотрудники Сбербанка видят и понимают, что могут предложить свои идеи по оптимизации бизнес-процессов и эти идеи будут приняты и рассмотрены. В тоже время отмечается, что доля анонимов среди зарегистрированных на бирже велика: далеко не каждый сотрудник пока готов поделиться идеей от своего имени, но постепенно эта доля сокращается.

Сотрудник, чья инновационная идея была принята, получает 10% от величины годового экономического эффекта, который даст его идея. При этом 25% от этой суммы он получает после одобрения идеи на собрании акционеров, еще до ее внедрения, и 75% – уже после реального внедрения. Однако максимальная сумма выплат ограничена.

На мой взгляд, разработанная система мотивации за прорывные, инновационные предложения, выглядит более чем привлекательно. А система сбора предложений — ресурс «Биржа идей» — логичное, удобное и многообещающее начинание. Это очень перспективное направление, учитывая огромное число сотрудников Сбербанка , каждый из которых способен генерировать идеи, позволяющие сокращать потери и улучшать качество работы банка. По меньшей мере, даже экономически нецелесообразно не использовать этот ресурс.