4. Проектирование инновационной организационной структуры коммерческого банка

В вопросе построения организационной структуры главное для банковского менеджмента не выбор того или иного типа, а конкретная работа по ее проектированию. Традиционно линейно-функциональная структура создается следующей последовательностью действий: составляется подробный перечень функций, которые планирует осуществлять банк, далее эти функции группируются в отделы, отделы группируются в управления, управления -- в департаменты и службы. Верхние уровни подразделений распределяются для контроля и координации между заместителями председателя правления. Практика банковской деятельности показывает,что хорошо управляемой можно считать группу из 5--10 человек,то есть отдел банка -- это 5--10 человек, 2--3 отдела образуют управление, 2--3 управления -- департамент.

В последнее время часто в противопоставлении к рассмотренному функциональному подходу построения структуры банка рассматривается процессный подход. И если в рамках функциональной структуры акцент сделан на зависимость организационной структуры от выполняемых банком функций, то основной принцип этого подхода -- привязать деятельность банка к бизнес-процессам.

При этом под бизнес-процессом понимается устойчивая целенапраленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиента.

Кроме того, в последнее время большое внимание исследователями вопроса организационного построения банка уделяется финансовой структуре банка. Это связано с тем, что цель любой организации -- прибыль, а не простое выполнение каких-то видов деятельности. Следовательно, можно вы-делить еще один подход к проектированию организационной структуры банка -- финансовый.

Его можно определить как подход,в результате которого организаци-онная и финансовая структуры банка имеют наибольшее сходство (или совпадают). Он, как правило,используется при построении дивизиональной организационной структуры банка.Последовательность действий при проектировании структуры в рамках каждого из подходов приведена в таблице 4.1

Таблица 4.1 Подходы к построению организационной структуры банка

Стоит отметить, что поскольку линейно-функциональные структуры наиболее распространены, в таблице приводится последовательность действий по совершенствованию организационной структуры в рамках функционального подхода. Впечатляет значительное повышение производительности труда в банке в результате внедрения процессного подхода к управлению. Например, перевод IBM Credit (“внутреннего коммерческого банка”) компании IBM, выполнявшего функции по кредитованию покупателей продукции

этой компании на процессную структуру управления, позволил сократить время обработки запроса на кредитование с семи дней до четырех часов, увеличить количество обрабатываемых запросов в сто раз и сократить персонал при сохранении качества кредитного портфеля.

Кроме того, внедрение процессно-ориентированного подхода к организации бизнеса в банке в определенной степени требует изменения склада ума его сотрудников. При традиционной организации бизнеса сотрудник мыслит своими должностными функциями, в то время как клиент изначально мыслит результатом процесса: получит ли он то, что хотел получить в банке, и как скоро.

В зарубежной банковской практике в настоящее время широкое распространение получила система Private Banking for VIP Corporate, , которая существенно отличается от классических административных структур, типичных для банковских организаций России.

Организационным и административным ядром банка является кредитный комитет, состоящий из наиболее квалифицированных персональных банкиров, управляющих самыми крупными объемами средств клиентов. Персональные банкиры при этом "связывают" Клиента с функциональными подразделениями, помогают последним подстроиться под требования Клиента, а не наоборот.

В Банке реализована концепция организации офисного пространства как единого информационного поля, использующая возможность сверхоперативного обмена информацией, что принципиально повышает скорость исполнения любого клиентского поручения. Планировка офиса специально выполнена для реализации этой задачи. Подход Банка к территориальному размещению своих подразделений подчинен исключительно потребностям клиентов. Дополнительные офисы создавались по месту расположения крупных обслуживаемых организаций для выполнения четко обозначенных задач. В целом же, Банк отказался от создания широкой сети неспециализированных отделений, отдав предпочтение внедрению наиболее современных технологий обслуживания, позволяющих клиенту получить максимальный набор услуг без визита в Банк. Текущие операции совершаются с использованием продукта "Банк - Клиент" или через Интернет посредством системы CyberPlat (КиберПлат) (сегодня почти 100% клиентских платежей принимается через эти две системы). Для решения любого нестандартного вопроса к клиенту выезжает персональный банкир, обеспечивая таким образом обслуживание "на дому". К наиболее крупным клиентам персональный банкир выезжает ежедневно.

Пирамидальная структура применяется в банке тогда, когда банк работает на локальном кредитном рынке, где действует ограниченный контингент клиентов, слабо выражена конкуренция, не развита или отсутствует филиальная сеть. Для такой организационной структуры банка характерны вертикальные связи, когда отделы банка непосредственно подчинены высшему руководителю банка. При такой организации банк имеет 6-8 отделов, где сосредоточены ссудные, кассовые, инвестиционные, депозитные, трастовые, маркетинговые операции, а также административная и ревизионная деятельность. С усилением специализации, расширением банковских операций, финансового обслуживания клиентов, расширением районов банковской деятельности организационная структура подвергается изменениям. Большая часть полномочий переходит от высшего звена управления к руководителям более низкого звена, в результате чего возникают промежуточные звенья между высшим руководством банка и низовыми структурами.

В процессе анализа рассматривается и состояние портфеля по различным банковским продуктам. По каждому из них определяется объем оборота, а также их привлекательность с позиции соотношения между ожидаемой выручкой и переменными издержками на их производство. Низкой привлекательностью считается такая характеристика, при которой разница между выручкой и издержками составляет менее 20%. При средней и высокой привлекательности эта разница соответственно составляет 20-40% и более 40%. В целом при анализе сильных и слабых сторон банку рекомендуется определить:

- перечень своих продуктов и услуг

- географию своей деятельности;

- долю продажи своего продукта на рынке;

- цели в получении и распределении прибыли;

- принципы достижения плановых целей;

- позицию во взаимоотношениях с государством и государственными структурами;

- основные направления деятельности и способы обеспечения рентабельности;

- позицию по отношению к общественным целям и задачам;

- основы кадровой политики;

- способы определения сотрудничества в банке в достижении целей При внедрении нового варианта организационной структуры банка комплектуется команда специалистов, которые, как правило, наделяются широкими полномочиями и на практике реализуют идеи, заложенные в той или иной модели. Созданная команда специалистов должна внести определенные коррективы в круг задач, выполняемых структурным подразделением. Поставленные задачи должны быть при этом соотнесены с наличием в конкретном подразделении банка круга компетентных лиц, соответствующего оборудования. Целесообразно определиться и с тем, как будут приниматься решения в банке - на индивидуальной или коллективной основе. Для многих банков данное решение является принципиальным. Банк должен решить, готов ли он к индивидуальному решению вопросов банковской деятельности и какова при этом должна быть персональная ответственность. Следует согласиться с мнением тех, кто считает невозможным научно доказать, что коллективные решения приводят к лучшим результатам, чем индивидуальные, и что, с другой стороны, принимать персональное решение лучше, если оно до этого было одобрено коллегиально.

Перед окончательным внедрением та или иная организационная модель подлежит коррекции. В процессе проведения реорганизации банку следует постоянно проверять, как она сказывается на работе, что следует уточнить, исправить или устранить.