3. Использование инновационных технологий в организации структуры управления коммерческим банком

Новые типы организационных структур

Реализация стратегий банками, достижение поставленных целей тесно связаны с делегированием прав и обязанностей. Сегодня в деятельности российских банков начинают доминировать принципы наиболее полного использования всего потенциала своих работников и обеспечение таких условий, которые бы позволяли создавать, удерживать и усиливать конкурентные преимущества. Организационная структура банка рассматривается как некоторый индикатор его состояния, своеобразное продолжение его стратегии.

Анализ существующих организационных структур показал, что с точки зрения современного понимания оптимальной организации зрелого банковского учреждения, у ведущих российских банков наблюдаются следующие принципиальные несоответствия:

- многочисленные конфликты интересов, заложенные при формировании организационной структуры и корпоративной культуры;

- отсутствие независимых централизованных информационно-аналитических и управления рисками служб;

- отсутствие системы стратегического планирования;

- излишне централизованная структура управления, отсутствие коллегиальности в принятии решений;

- отсутствие разделения отношений собственности и управления.

Доминирующим фактором при выборе организационной структуры является размер банка и уровень его диверсификации.

Со времени основания ведущих российских банков их организационные структуры претерпели существенные изменения. Эффективность той или иной организационной структуры оценивается на основании анализа показателей прибыльности, специфических условий и временных интервалов организационных преобразований. Однако в настоящее время нельзя выделить ни одного российского банка, чья организационная структура полностью бы соответствовала современным западным образцам и требованиям.

Первоначально российские банки строили свои организационные структуры по функциональному принципу, согласно которому банк делился на несколько специализированных подразделений, каждое из которых решало строго определенную задачу.

Функциональная организационная структура применяется, в основном, в слабо - или недиверсифицированных банках, где предоставляется ограниченный спектр услуг, а условия внешней среды относительно стабильны. В современных условиях удержать конкурентное преимущество в рамках функциональной структуры управления очень проблематично.

Крупнейшие российские банки постепенно переходят от функциональной к дивизиональной организационной структуре управления, что обусловлено следующими причинами:

- крупным банкам становится все труднее координировать деятельность, поэтому происходит ее разбивка на стратегические бизнес-направления;

- крупные банки диверсифицируются и осуществляют свою деятельность, ориентируясь на несколько совершенно разных групп потребителей и видов услуг;

- деловая активность многих банков географически охватывает обширные регионы, поэтому одному подразделению достаточно сложно эффективно управлять таким бизнесом.

В среднесрочной перспективе следует ожидать формирования банковских холдингов и смешанных организационных структур, представляющих собой своеобразную композицию трех вышеупомянутых структур.

Сводя воедино данные об инновационной деятельности кредитных организаций, необходимо выделить определенные закономерности ее зарождения и осуществления. Здесь следует заметить, что вопросы инновационного управления, которые становятся весьма актуальными на определенных стадиях функционирования кредитной организации, прочно связаны с вопросами стратегического управления. Соотношение данных связей позволяет рассматривать инновационную деятельность банка в этом аспекте как динамическую взаимосвязь пяти управленческих процессов: анализ среды, определение целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения. Упомянутые процессы логически являются продолжением друг друга, поскольку изначально, при создании кредитной организации, возникают хронологически последовательно. Однако, в дальнейшем в процессе ее функционирования они протекают параллельно на постоянной основе, а наличествующая обратная взаимосвязь между ними обусловливает четко выраженное влияние каждого из этих процессов на остальные и на всю их совокупность в целом.

Анализ среды всегда подразумевается как исходный управленческий процесс, в ходе которого формируются предпосылки предстоящей деятельности, отправные точки для выбора миссии и определения целей, а также происходит рыночная и продуктовая ориентация кредитной организации. Банк, как и любая система, активно взаимодействующая с внешней средой (в частности, с рыночной средой), имеет основополагающую задачу сохранения и поддержания баланса этого взаимодействия. Следующий отсюда вывод заключается в том, что в основном банк в ходе отношений с элементами среды вовлечен в три основных процесса:

- получение ресурсов из внешней среды (т. н. вход);

- превращение ресурсов в продукт (т. н. преобразование);

- передача созданного продукта во внешнюю среду (выход).

Сохранение баланса между этими подпроцессами деятельности кредитной организации означает выживание ее на рынке. Процесс анализа среды в данном случае является логически первоначальным в цепочке элементов всей инновационной деятельности банка. Имеющая место современная тенденция к резкому смещению приоритетов в области приведения к соответствию баланса входа-выхода в сторону двух последних процессов предполагает, что в условиях рыночной экономики любой банк существует лишь потому, что имеется сложившийся спрос на его продукты. Отсюда следует, что в зависимости от результатов анализа среды, а также миссии банка, он вырабатывает конкретную продуктовую стратегию, придерживаясь ее в ходе своей деятельности. На современном этапе особый упор при выработке подобной стратегии делается на разработку и создание ряда новых банковских продуктов. Это расценивается как непременное средство стабилизации своего функционирования, сохранения и упрочнения конкурентных позиций банка и приводит к экономическому росту.

Учитывая тот факт, что банк как субъект рынка в процессе планирования и осуществления инновационной деятельности не может исключить влияния среды окружения, процесс анализа предполагает изучение трех ее составляющих:

- внутренней среды;

- микроокружения (непосредственного окружения);

- макроокружения.

Внутренняя среда банка не есть часть окружения, но элемент, который постоянно взаимодействует с другими составляющими, постоянно подвергается их влиянию и включает в себя тот потенциал, которым располагает банк в своей деятельности. Данная составляющая включает в себя совокупность нескольких компонент, ее образующих:

- организационная компонента (внутренняя нормативная база банка, организационная структура, иерархия подчинения, прав и ответственности);

- финансовая компонента (структура финансовых потоков, ресурсная и инвестиционная база);

- кадровая компонента (организация труда, стимулирование, структура взаимоотношений внутри коллектива);

- производственная компонента (производственные и хозяйственные структуры банка).

Микроокружение, или, как его еще именуют, непосредственное окружение - область прямого и постоянного контакта внутренней среды банка, включает в себя потребителей банковских продуктов, партнеров, конкурентов, рынка рабочей силы. Структура взаимоотношений этих субъектов, находящаяся под влиянием географических, демографических и социально-психологических факторов, непосредственно определяет наличие или отсутствие у банка дополнительных возможностей развития и является "полигоном" для осуществления его деятельности.

Макроокружение банка формирует общие условия функционирования банка и его взаимодействия с внешней средой. Ее составляющие представляют из себя факторы, не оказывающие конкретного влияния на деятельность кредитной организации, но определяющие ее позиционирование на рынках, продуктовую направленность, прочие возможности для ведения бизнеса. При анализе этой составляющей рассматриваются следующие срезы общественных отношений: общеэкономический, политический, нормативно-правовой, социальный и технологический.

Процесс определения целей подразумевает создание и определение общих ориентиров инновационной деятельности банка, в ходе которой кредитная организация в каждый отдельный момент времени фиксируется на достижении определенных характеристик, являющихся для нее благоприятными и желаемыми, и на достижение которых эта деятельность направлена. Цели, устанавливаемые банком, определяют количество и сущность протекающих инновационных процессов и подразделяются на краткосрочные и долгосрочные. Долгосрочные обычно подразумевают их достижение по завершению какого-либо этапа развития банка, определенного стратегическими задачами, т. е. три-пять лет. Краткосрочные цели варьируются в зависимости от тактических задач банка, и срок их достижения может колебаться от одного-двух месяцев до одного-двух лет. Такое подразделение целей далеко не случайно, т. к. практика инновационной деятельности показывает, что долгосрочные цели изначально менее конкретизированы и обретают необходимую детализацию лишь на последних стадиях их достижения.

Специфика российских условий позволяет относить заимствования зарубежного опыта и технологий, которые впервые используются в деятельности конкретного отечественного банка, к инновациям, или нововведениям.

Проведенные исследования проблемы управления инновациями показали, что в большинстве российских коммерческих банков руководство ориентировано на решение текущих, а не стратегических задач, которые, в основном, связаны с финансированием торговли и игрой на финансовых рынках. Помимо этого качество управления в отечественных банках чаще всего не соответствует мировому уровню и общенациональным потребностям развития банковской системы. Поэтому стратегические интересы развития банковского дела требуют проведения реформы коммерческих банков при содействии государства и Центрального Банка России.

Цель реформы - поднять качество управления в коммерческих банках до уровня мировых требований на основе продуманной инновационной политики. Неадекватность развития российских коммерческих банков мировой практике в настоящее время тормозит более эффективное развитие банковской системы в целом и, соответственно, снижает ее роль в подъеме реального сектора экономики страны.

Анализ организационных структур российских коммерческих банков показывает, что большинство из них имеет линейно-функциональную структуру с высокой степенью централизации управления. На динамику инновационных процессов большое влияние оказывает традиционная для российских кредитных учреждений организация работы банковских служащих, которая опирается на следующие правила-принципы:

1. Действовать в строгом соответствии с имеющимися инструкциями.

2. Избегать каких бы то ни было ошибок и неудач.

3. Не проявлять инициативы, а ждать указания сверху.

4. Действовать исключительно в рамках порученной работы.

5. Думать, главным образом, о собственной безопасности.

Иными словами, традиционная корпоративная культура не стимулирует человека к творчеству, не развивает у него гибкость, независимость, стремление к риску, т. е. качества, во многом составляющие суть предпринимательской натуры.

Исследования показывают, что склонность к инновациям, использованию услуг ученых и независимых консультантов прямо пропорциональна уровню организации творческой работы банковских служащих.

Между тем, в развитии передовых коммерческих банков четко просматриваются две тенденции:

Во-первых, поиск новых организационных схем и методов стратегического управления на основе инновационно предпринимательского подхода.

Во-вторых, постепенное превращение (под влиянием конкуренции) значительной части банков в финансово-посреднические коммерческие организационные структуры на основе расширения и развития нетрадиционных (и, собственно, небанковских) операций (трастовые, лизинговые, консультационные, торговые, страховые и др.).

Обе эти тенденции обуславливают потоки инноваций, которые могут кардинально изменить взгляд на роль банков в социально-экономической жизни общества.

Принципы инновационной по духу культуры порождают особый организационный климат, своего рода “организационно-психологическое поле” для воспитания работников нового типа.