logo
тема_5_new

4. Проектирование организационной структуры банка

В вопросе построения организационной структуры главное для банковского менеджмента не выбор того или иного типа, а конкретная работа по ее проектированию. Традиционно линейно-функциональная структура создается следующей последовательностью действий: составляется подробный перечень функций, которые планирует осуществлять банк, далее эти функции группируются в отделы, отделы группируются в управления, управления - в департаменты и службы. Верхние уровни подразделений распределяются для контроля и координации между заместителями председателя правления. Практика банковской деятельности показывает, что хорошо управляемой можно считать группу из 5-10 человек, то есть отдел банка - это 5-10 человек, 2-3 отдела образуют управление, 2-3 управления - департамент.

В последнее время часто в противопоставлении к рассмотренному функциональному подходу построения структуры банка рассматривается процессный подход. И если в рамках функциональной структуры акцент сделан на зависимость организационной структуры от выполняемых банком функций, то основной принцип этого подхода - привязать деятельность банка к бизнес-процессам. При этом под бизнес-процессом понимается устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиента [6].

Таблица 2

Подходы к построению организационной структуры банка

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ

(методика разработана

Центром финансовых решений [7])

ПРОЦЕССНЫЙ

(методика разработана Е.А.Именитовым [4])

ФИНАНСОВЫЙ

(методика разработана

Центром финансовых решений [8])

1. Проведение организационного анализа, что выражается в своего рода инвентаризации подразделений, персонала и функций банка, то есть составление классификатора продуктов и услуг банка, классификатора функций обеспечения, классификатора функций управления и классификатора исполнительных звеньев.

1. Декомпозиция (детализация) бизнес-процессов до операционного уровня.

1. Определение количества и организационного состава центров финансовой ответственности (ЦФО1) / центров финансового учета (ЦФУ2) (выделение и объединение ор­ганизационных звеньев банка в указанные центры).

2. Построение модели оргструктуры банка "как есть", то есть составление матричных проекций: проекций продуктов и услуг, функций обеспечения и функций управле­ния на исполнительные звенья.

2. Описание каждой операции (работы) бизнес-процесса на нижнем уровне декомпозиции с помощью таблицы нормирования.

2. Определение типов ЦФУ1/ЦФО2 (на основании стратегии банка определяется тип элементов финансовой структуры).

3. Построение агрегированной модели "как нужно", где исходными данными являются стратегия банка и результаты SWOT-анализа.

3. Выделение и структуризация ролей

3. Разработка схемы консолидации финансовой информации (построение схемы консолидации финансовой информации).

4. Проведение стратегической сессии (анализ расхождений в предложенных разными авторами вариантах будущей оргструктуры).

4. Наложение ограничений и повторная структуризация 2-го уровня (группы ролей).

4. Разработка положения о финансовой структуре.

5. Детализация оргструктуры "как нужно".

5. Разработка альтернативных вариантов оргструктуры (важные факторы на данном этапе: возможность автоматизации банковских операций и возможность повышения квалификации персонала).

6. Внедрение новой оргструктуры.

6. Выбор оптимального варианта оргструктуры (осуществляется экспертным путем и зависит от стратегии банка).

1 Центр финансового учета — структурное подразделение или совокупность организационных звеньев банка, занимающихся определенным направлением деятельности или выполняющих определенные функции и способных оказывать непосредственное воздействие на эффективность данных направлений деятельности или функций. Является простейшим элементом финансовой структуры и низшим уровнем детализации финансовых отчетов в учетной системе.

2 Центр финансовой ответственности — структурное подразделение или совокупность организационных звеньев банка, осуществляющих операции, име­ющие конечной целью максимизацию прибыли и способные оказывать непосредственное воздействие на доходность и прибыльность, мотивация которых зависит от финансовых результатов деятельности.

Кроме того, в последнее время большое внимание исследователями вопроса организационного построения банка уделяется финансовой структуре банка. Это связано с тем, что цель любой организации - прибыль, а не простое выполнение каких-то видов деятельности. Следовательно, можно выделить еще один подход к проектированию организационной структуры банка - финансовый. Его можно определить как подход, в результате которого организационная и финансовая структуры банка имеют наибольшее сходство (или совпадают). Он, как правило, используется при построении дивизиональной организационной структуры банка.

Последовательность действий при проектировании структуры в рамках каждого из подходов приведена в таблице 2.

Стоит отметить, что поскольку линейно-функциональные структуры наиболее распространены, в таблице приводится последовательность действий по совершенствованию организационной структуры в рамках функционального подхода.

Впечатляет значительное повышение производительности труда в банке в результате внедрения процессного подхода к управлению. Например, перевод IBM Credit ("внутреннего коммерческого банка") компании IBM, выполнявшего функции по кредитованию покупателей продукции этой компании на процессную структуру управления, позволил сократить время обработки запроса на кредитование с семи дней до четырех часов, увеличить количество обрабатываемых запросов в сто раз и сократить персонал при сохранении качества кредитного портфеля.

Кроме того, внедрение процессно-ориентированного подхода к организации бизнеса в банке в определенной степени требует изменения склада ума его сотрудников. При традиционной организации бизнеса сотрудник мыслит своими должностными функциями, в то время как клиент изначально мыслит результатом процесса: получит ли он то, что хотел получить в банке, и как скоро.

Схематично пример процессного подхода к управлению можно проследить на проведенной в начале века организационной трансформации одного из трех дивизионов банковской группы Deutsche Bank (рисунок 3).

Рис. 3. Трансформация дивизиона: от структуры с четко распределенными функциями к процессной модели структуры банка

Стоит отметить, что применение современных технологий организационного моделирования может значительно ускорить организационное проектирование. В начале 90-х годов появились первые специализированные программы организации деятельности (Orgware), способные помогать решению задач по организации управления компанией, поддерживать основные процедуры построения организационных структур и позволяющие создавать необходимые внутрифирменные регламенты. С помощью такой программной поддержки мониторинг существующей организационной структуры, а также разработка новой модели структуры происходят значительно быстрее.

Таким образом, организационная структура — важнейший объект стратегического планирования в банке. Все многообразие организационных структур банков можно выделить в две большие группы: иерархические и адаптивные. Основным направлением в развитии организационного построения деятельности банков является изменение характера подчинения на более горизонтальные взаимоотношения. Помимо функционального подхода к проектированию организационных структур можно выделить процессный и финансовый подходы.

Несмотря на то, что организационная структура рассматривается многими специалистами как наиболее консервативный элемент системы управления, а ее постоянное совершенствование имеет большое значение в успехе реализации банковской стратегии, вечных или идеальных структур управления банком не существует, равно как не существует того или иного типа оргструктуры в чистом виде. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами.

Организационная структура банка - важнейший управленческий ресурс менеджмента банка, так как в условиях одной и той же внешней среды (одинакового доступа к ресурсам, одинаковым возможностям использования достижений информационных технологий и т. д.) результат деятельности различных банков может быть прямо противоположным. Таким образом, эффективность организационного построения имеет одно из решающих значений в достижении целей банковского менеджмента.

Учитывая, что сегодня в банковской системе Украины складывается ситуация, когда эффективность банковского учреждения все больше зависит от эффективности банковского менеджмента (достигнута относительная макроэкономическая стабилизация, обостряется банковская конкуренция), организационная структура может рассматриваться как фактор, способный существенно повлиять на результаты труда банковских управленцев, а значит, и банка в целом.

В связи с этим исследование вопросов, связанных с построением оптимальной организационной структуры (в рамках которой сочетаются разнообразные цели входящих в нее элементов, с одной стороны, и минимизируются затраты на процесс управления - с другой), является актуальной задачей как для теоретиков банковского менеджмента, так и для банковских менеджеров.

Источники:

  1. Байдаков М. Малый банк — это не размер, это — способ управления // Банковское дело в Москве, 2002, № 12.

  2. БАНКОВСКИЙ ПОТФЕЛЬ-2 (Книга банковского менеджера. Книга банковского финансиста. Книга банковского юриста) /Отв. ред. Ю.И. Коробов, Ю.Б. Рубин, В.И. Солдаткин. — М.: "СОМИНТЕК", 1994. — 752 с.

  3. Владимирова И.Г. Основные тенденции развития компаний в следующем столетии // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, № 8.

  4. Именитов Е. Современному банку — современную организационную структуру // http://www.idef0.ru/orgchart/orgchart.html.

  5. Лобанова Т.М. Банки: организация и персонал. — М.: Изд. Группа "БДЦ-пресс", 2004.

  6. Никонова ИА., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. — М.: "Альпина Бизнес Букс", 2004. — 304 с.

  7. Постановка (реструктуризация) организационно-функциональной структуры компании // http://www.fsc.kiev.ua.

  8. Постановка финансовой структуры компании на базе методологии центров финансовой ответственности // http://www.fsc.kiev.ua.

  9. Семь нот менеджмента. — М.: ЗАО "Журнал Эксперт", 1998. — 424 с.

Тищенко В.В., 2011 Страница 7