1.2 Пять ключевых вопросов

Формулировка миссии банка должна содержать ответ на следующие пять ключевых вопросов.

Что является нашим бизнесом?

Иными словами, миссия должна включать обобщенное описание клиентуры банка (мелкий или средний бизнес, торгово-посреднические организации, частные лица и т.п.), его продуктов и услуг (универсальный, ипотечный или сберегательный банк), а также географическое расположение подразделений банка (основные промышленные центры, крупные города, сельские районы и т.п.).

Каковы наши стратегические устремления?

Здесь руководство банка без излишней детализации должно раскрыть фундаментальные и долгосрочные цели. В некоторых случаях цели формулируются либо в качественных характеристиках ("Наша цель - быть самой лучшей и наиболее успешной компанией в сфере финансовых услуг..." - Lloyds Bank Pie), либо в количественных ("Быть крупнейшим российским банком, действующим в Уральском регионе" - АКБ Челиндбанк). При этом формулировка должна быть привлекательной и соответствовать долгосрочной перспективе банка.

В чем заключаются наши основные сильные стороны?

Часто банки приводят в качестве главных активов невидимые (кооперативная культура, сформированный имидж банка, управленческий опыт и знания и т.п.) или видимые ресурсы (сотрудники, техническое оснащение, капитал банка). Яркая комбинация сильных сторон была сформулирована банком AMRO (до слияния с банком ABN, Великобритания): "Сильными сторонами компании являются местная целостная дистрибьюторская сеть, клиентура, состоящая из корпораций и частных клиентов высшего класса, а также ее лидерство в казначейской и инвестиционной деятельности, превосходная технологическая инфраструктура, высокий профессиональный уровень служащих и руководителей и их преданность компании".

Каким образом мы достигаем желаемого?

Базовые положения стратегии не являются секретом и отражают стратегическую позицию банка на рынке. Заинтересованные в успешной деятельности банка стороны, такие, как его инвесторы, клиенты, служащие банка и т.д., должны знать каким образом банк намерен достичь своей цели. Иногда миссия содержит подробное изложение стратегии. Например, Bank of America на четырех страницах изложил стратегию деятельности на двух рынках: коммерческом (рамки бизнеса, приоритетные клиенты и услуги, подход к конкуренции, финансовая стратегия, распределение ресурсов) и рынке услуг населению (как в штате Калифорния, так и на территории США в целом). Примеры стратегических программ крупнейших российских банков изложены далее.

Что является наиболее ценным для нас на пути к достижению желаемого?

Обычно руководители выделяют ценности, которые необходимы для достижения успеха, помимо уже фактически принятых в банке. Опасно формировать список ценностей исходя лишь из красивых формулировок. Для служащих банка эта часть миссии является наиболее важной. Выдавая желаемое за действительное, руководство банка, может добиться только циничного поведения сотрудников. Вот как подробно раскрывает свои ценности The Royal Bank of Scotland Pie: "...Наша цель - снискать репутацию лучшего финансового института Великобритании. В стремлении достичь эту цель мы считаем себя ответственными перед:

· акционерами, которые вверили нам в управление капитал;

· клиентами, которые поручили нам управлять их делами;

· служащими, которые доверили нам свою карьеру;

· обществом, в котором мы работаем...".

Формулировка миссии должна отвечать ряду требований:

· Простота.

· Легкость передачи.

· Опора на факты - а не на раздумья и мечты.

· Ясно показывает, что делать, а чего не делать.

· Динамичность.

· Доступность на всех организационных уровнях

· Должна вызывать доверие.

· Однозначность, недопустимость разночтений.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон банка и его конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства кредитной организации, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики банка. Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников банка. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности банка, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников банка. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.