2.3 Пути совершенствования отбора персонала в втб 24 (зао)

Проанализировав данные, собранные в процессе написания курсовой работы, можно вынести ряд предложений, которые сделают процесс отбора персонала сотрудников филиала № 5440 ВТБ 24 (ЗАО) более эффективным.

Для совершенствования системы отбора персонала, предлагается осуществлять отбор по следующей технологии: выявление потребностей; разработка профиля кандидата; выбор источников кадрового пополнения; система методов отбора; оценка кандидатов; выбор наиболее подходящих претендентов; принятие решение о найме.

Рисунок 1 – Модель отбора персонала

От принятых этапов отбора во многом зависит дальнейшая деятельность организации, ведь только при наличии четкой технологии отбора, сотрудники смогут достигать поставленных целей, т.е. принимать на работу подходящих сотрудников.

Значительно усложняет работу специалисту по подбору персонала отсутствие четких критериев на отбор новых сотрудников, для устранения этого недостатка необходимо разработать профиль компетенций. Важно учитывать главное при формировании описания должностей: они должны быть описаны в той степени подробности и содержать такую информацию, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в необходимые сроки. Наличие подробного профиля должности позволит специалисту по подбору персонала до начала процесса отбора и оценки кандидатов получить исчерпывающую информацию о самой должности.

Профиль должен включать в себя следующую информацию:

1. Место должности в общей организационной структуре предприятия.

2. Функциональные обязанности должности.

3. Профиль профессиональных компетенций.

4. Личностный профиль.

5. Формальные требования к сотруднику, выполняющему обязанности должности. И этот перечень следует воспринимать как минимум.

В первую очередь целью профиля должности является формирование стандарта должности. Но поскольку не существует идеальных сотрудников, эталон нужен для того, чтобы определять меру соответствия сотрудника или кандидата требованиям должности. Поэтому, создавая эталон, необходимо провести и определенную градацию уровней соответствия требованиям. Благодаря таким уровням, можно определить минимальный порог соответствия, который позволяет рассматривать кандидата как перспективного для данной должности. Эти же уровни помогают специалистам определять, на каком уровне соответствия эталону находится уже работающий на предприятии сотрудник, что в свою очередь позволяет выстроить правильную программу развития потенциала сотрудника, включая систему обучения и систематического контроля знаний и умений.

Профиль должности, как системный документ, должен существовать в компании еще до формирования заявки на подбор персонала. Заявка, должна составляться на основе профиля, в разработке которого должны участвовать не только руководители подразделений, но и специалисты по подбору персонала.

Руководитель, формирующий заявку на подбор персонала, руководствуясь комплексом требований к должности, должен определить уровень выраженности требуемых качеств по шкале, сформированной для конкретной должности и зафиксированной в профиле.

Таким образом, специалист по подбору персонала будет иметь четкое представление об уровне компетентности кандидата, требуемом для выполнения функционала должности, особенностях личностного профиля кандидата, дополнительных требованиях к формальным данным и его опыту. В этом случае и руководитель, являющийся заказчиком, и специалист по подбору персонала, выполняющий этот заказ, правильно и однозначно будут понимать, какой специалист нужен в данный момент и на какие нюансы требуется обратить внимание при оценке кандидатов.

Телефонное интервью является первым активным контактом с соискателем. Оно подготавливается на основе анализа анкеты или резюме. Вопросы, ответы на которые получает специалист по подбору, должны быть сформулированы заранее и тогда они позволят осуществить селекцию кандидатов. Кроме того, на основе телефонного интервью проектируются следующие вопросы соискателю, которые будут заданы в личной встрече. До личной встречи менеджера по персоналу с соискателем на вакансию посредством телефонного интервью должна быть получена общая информация о кандидате, дающая основание для дальнейших контактов. Во время телефонного интервью специалист должен получить ответ на ряд вопросов о том, обладает ли кандидат квалификацией, необходимой для выполнения работ; совпадают ли цели кандидата и компании в целом и другие. После телефонного интервью специалист по подбору должен определит, что еще нужно знать, чтобы быть уверенным, что кандидат подходит компании, для этого необходимо фиксировать полученную информацию. Документ необходим для анализа и интерпретации полученных данных, для передачи сведений руководителям. Результатом телефонного интервью будут следующие документы: таблица результатов обзвона; список кандидатов, с которыми будут проведено интервью.

Для учета качественной и количественной оценки кандидатов необходимо разработать оценочные листы. После проведения собеседования, специалисту необходимо заполнять лист оценки кандидата, который должен содержать следующие сведения: ФИО кандидата, дата рождения, должность, на которую он претендует. Далее специалисту необходимо оценить уровень компетенций кандидата, сделать комментарии и выводы по результатам интервью и предложить решение по кандидату: рекомендовать для согласования; рекомендовать для согласования, но имеются замечания и не рекомендовать для согласования. После этого лист оценки подписывается и передается непосредственному руководителю для принятия решения (приложение 2).

Также для совершенствования процедуры отбора новых работников персонала необходимо разработать систему оценки эффективности. Для этого может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу специалистов по подбору персонала: уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора персонала; уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте и другие), уровень брака и ошибок; количество жалоб и претензий со стороны клиентов и поставщиков.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора персонала должна быть получена из трех источников: от самих кандидатов; от работников организации и от увольняющихся.

Эффективно управлять деятельностью специалистов по подбору персонала, в частности оценивать работу, можно с помощью следующих инструментов: система ключевых показателей эффективности (KPI), регулярная отчетность, опросник удовлетворенности работой специалистов по подбору.

Для каждого сотрудника, занимающегося подбором персонала необходимо определить перечень ключевых показателей эффективности, в соответствии с которыми будут оцениваться его результаты в течение года. С помощью системы эффективности сотрудники будут систематически и комплексно получать информацию о результатах своей работы, уровне квалификации и потенциале.

Создаваемые показатели эффективности должны быть измеримыми и сравнимыми. Для этого каждый показатель должен иметь название, определение, установленный метод для измерения и сравнения и целевой показатель. Необходимо помнить, что KPI нужны для того, чтобы иметь возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Они являются инструментом для организации и оценки работы сотрудников и помогают сфокусировать их внимание на достижении организационных целей, стоящих перед компанией.

Итак, предложенные мероприятия помогут усовершенствовать действующую процедуру отбора персонала.