2.Мотивація та діюча система стимулювання праці персоналу організації.

При управлінні персоналом організації застосовуються наступні групи методів:

• Адміністративно - організаційні методи управління:

1. Регулювання взаємин співробітників за допомогою положень про структурні підрозділи і посадових інструкцій,

2. Використання владної мотивації (видання наказів, розпоряджень, вказівок) при керуванні поточною діяльністю підприємства.

• Економічні методи управління:

1. Матеріальне стимулювання праці працівників: бонуси за результатами праці, використання для окремих категорій працівників комісійної форми оплати праці.

• Соціально-психологічні методи управління:

1. Розвиток у співробітників почуття приналежності до організації за допомогою формування стандартів обслуговування, ведення корпоративної реклами, широкого використання логотипів компанії, забезпечення співробітників фірмовими портфелями, ручками, блокнотами тощо.

2. Стимулювання праці працівників за допомогою гарантованого надання соціальних гарантій (лікарняні аркуші, виплати медичної страховки, у пенсійний фонд, безпроцентне кредитування і т.ін.), організація корпоративних свят для співробітників і їхніх дітей.

Розглянемо процес мотивації працівників на прикладі ПрАТ СГ «ТАС». Основний акцент у системі стимулювання персоналу зроблений на матеріальні методи стимулювання. Відповідно до законодавства організація самостійно установлює вид, системи оплати праці, розміри тарифних ставок і посадових окладів, а також форми матеріального заохочення. Основні правила оплати праці і преміювання закріплені Положенням про систему оплати праці та матеріального стимулювання працівників. Усі знову прийняті на роботу співробітники в обов'язковому порядку знайомляться з даним Положенням.

Організація використовує оплату праці як найважливіший засіб стимулювання сумлінної роботи. Індивідуальні заробітки працівників підприємства визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності підприємства і максимальним розміром не обмежуються. Як базу використовується тарифна система оплати праці.

Заробітна плата працівників складається з: посадового окладу, доплат, бонусів.

Тарифна частина заробітної плати формується в такий спосіб:

Посадові оклади керівникам, спеціалістам установлюються директором організації на основі штатного розкладу і затверджених меж окладів відповідно до посади і кваліфікації працівника.

При оплаті праці агентів (нештатних працівників) застосовується:

• комісійна оплата праці за фактично виконану роботу.

Фонд оплати праці організації складає:

• Основну заробітну плату (посадові оклади);

• Додаткову заробітну плату (індивідуальні премії за особисті заслуги; щомісячні персональні надбавки; квартальні бонуси; річні бонуси);

• Заохочуючи та компенсуючи виплати (матеріальна допомога; заохочення; пакет соціальних гарантій та компенсацій організації).

Конкретні розміри бонусів встановлюються зборами правління компанії в залежності від конкретних умов (ступеня ваги робіт і впливу несприятливих факторів, обсягу роботи, її важливості для організації, рівня професіоналізму співробітника й ін.)

Преміювання працівників здійснюється щомісяця і має своєю метою заохочення за якісне і своєчасне виконання трудових обов'язків, ініціативності і заповзятливості в праці. Показником преміювання є виконання встановлених місячних планів по продажах страхових продуктів. Основною умовою нарахування бонусів співробітнику є бездоганне виконання трудових функцій і обов'язків, передбачених законодавством про працю, правилами внутрішнього розпорядку, посадовими інструкціями і технічними правилами, виконання планів встановлених правлінням компанії.

Розмір премії складає:

• для спеціалістів - 10% від окладу і відрядного заробітку;

• для начальників відділів - 30% посадового окладу;

• для керівників районних відділів - до 30% посадового окладу;

• для керівників вищої ланки управління – 100%, згідно з укладеними договорами.

Працівники можуть бути цілком чи частково позбавлені персональних надбавок в наступних випадках: невиконання чи неналежного виконання трудових обов'язків, передбачених посадовими інструкціями чи правилами організації; здійснення дисциплінарної провини; заподіяння матеріального збитку підприємству чи нанесення шкоди його діловій репутації; порушення технології обслуговування клієнтів; здійснення помилок при укладанні договорів страхування.

Конкретний розмір зниження премії визначається директором організації і залежать від ваги провини, недогляду, а також їхніх наслідків.

Працівники цілком позбавляються додаткової заробітної плати, а також можуть накладатися штрафи в наступних випадках: здійснення прогулу, поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного чи токсичного сп'яніння, розпив спиртних напоїв на робочому місці, здійснення розкрадання матеріальних цінностей та майна організації.

Повне чи часткове позбавлення доплати здійснюється за той період, у якому був зроблений недогляд по роботі.

Преміювання співробітників (депреміювання) здійснюється відповідно до відпрацьованого плану в поточному місяці часу та докладу керуючих районних відділень. Преміювання керівників, начальників відділів, керуючих та спеціалістів виконується авансом у поточному місяці, місяцем пізніше на підставі наказу директора організації, у випадку наявних зауважень і порушень роблять утримання. Працівникам, що не відробили повний календарний місяць при звільненні за власним бажанням, крім випадків звільнення на пенсію, а також при звільненні за прогул і інші порушення - премія за даний період не нараховується.

Проведений аналіз умов оплати праці і преміювання показує, що розмір заробітної плати співробітників організації поставлений у залежність від результатів їхньої трудової діяльності в організації. За кожне порушення накладається штраф, співробітник може бути позбавлений надбавок до посадового окладу.

Серед методів соціально-психологічного стимулювання, використаних на підприємстві варто так само назвати оптимізацію організації робочого місця, створення кімнат відпочинку, організація свят і ін.

Агенти складають найбільшу кількість співробітників (позаштатних). На кожного менеджера в середньому приходиться 10 агентів, але активно працюють лише 3-5. Оформлені вони за договором-дорученням, оплата праці складається з комісійної винагороди. Тому мотивація праці для таких співробітників має свої властивості. Заробітна плата агентів 1 та 2 категорії складається з: комісійної винагороди, яка залежить від категорії агента; надбавки, яка залежить від категорії в процентах від комісійної винагороди субагентів, які приведені даним агентом; накопичувального бонусу (враховуються платежі лише за договорами обов'язкового страхування відповідальності власників транспортних засобів перед третіми особами.

Комісійна винагорода розраховується за формулою:

К=В+І,

де В – базовий тариф комісійної винагороди,

І – індекс (для агентів та субагентів І=0, для агентів 2 категорії І=0,5%, для агентів 1 категорії І=2,5%).

Базові тарифи та індекси затверджуються правлінням компанії.

Таблиця 1.

Склад заробітної платні страхових агентів

Надбавка нараховується по результатам місяця, агент 2 категорії отримує надбавку в розмірі 15 % від суми отриманої комісійної винагороди субагентів, які входять до його групи; агент 1 категорії отримує надбавку в розмірі 25% від суми комісійної винагороди його субагентів.

Накопичувальний фонд агента за квартал до 15000 грн. має бонус 5% від вже виплаченої комісії даному агенту, фонд о 25000 грн. дає 10%, від 35000 грн. – 25%. Агент може назбирати бонус на 70%. Бонус може рахуватися квартально, раз на півроку або бути річним.

Також застосовується преміювання агентів за реалізацію обов'язкового виду страхування. Щоквартально в кожному регіонального підрозділі проводиться конкурс на кращого агента, переможець на 1 місці отримує премію 5000 грн., 2 місце – 3000 грн., 3 місце 1500 грн.

Таким чином, управління персоналом підприємства здійснюється за допомогою сполучення адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-матеріальних методів, що оптимізують побудову системи управління ефективністю праці. Використовувані ПрАТ «СГ «ТАС» соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі і почуття приналежності до організації. Установлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшення плинності кадрів і знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів. У частині використання економічних методів стимулювання у підприємства є резерви удосконалення процесу управління за рахунок удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу, за рахунок використання нових форм оплати праці, зокрема таких методів партисіпативного управління, як участь працівників у прибутку організації, участь працівників у керуванні.

Аналіз діяльності організації показує, що ніяких заходів щодо поліпшення положення і пошуку внутрівиробничих резервів стимулювання останнім часом не проводиться. Застосовуються методи управління з розподілу й економічного стимулювання які гасять зацікавленість у повному використанні фактично наявних резервів, у агентів початківців немає зацікавленості в підвищенні ефективності праці. Низька ефективність взаємовідносин у колективі обумовлена також тим, що:

• ініціатива і заповзятливість заохочуються незначною мірою, а часто, навпаки припиняються;

• фонд економічного стимулювання в районних відділеннях не утворюється;

• райони не несуть економічної відповідальності за ефективність використання матеріальних ресурсів.

У деякі періоди функціонування організації відчувається тимчасовий недолік трудових ресурсів. Проблема ускладнюється тим, що додатковий набір кадрів в організації не можливий через надання їм лише невеликої комісійної винагороди за виконану роботу. Таким чином, проблема полягає в тому, щоб ефективним образом і з мінімальним обсягом витрат мотивувати персонал в період різкого підвищення попиту на страхові продукти. У звичайний же момент працівник слабко зацікавлений у підвищенні результативності функціонуванні організації.

Дана економічна ситуація склалася в результаті неефективної організації системи мотивації в організації, і як наслідок, невідповідності витрат працівника одержуваній матеріальній винагороді, відсутності зв'язку між заробітком працівника і фінансовим результатом діяльності організації й ін. Відзначені проблеми можуть бути вирішені за допомогою розробки нової ефективної системи мотивації на підприємстві та централізації роботи з страховими агентами.

Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці співробітників ПрАТ «СГ «ТАС» так само є наступні аспекти:

• В основному у стимулюванні, тобто при визначенні розміру окладу і доплат, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналом, що значно знижує зацікавленість і продуктивність.

• Управлінням відділів займаються люди, що не мають фахової освіти для здійснення даного виду діяльності, і найголовніше не мають освіти по роботі з персоналом.

Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільше явно виявляються в періоди максимального попиту на страхові продукти організації. У дані періоди колектив організації не може забезпечити якісне обслуговування та супроводження клієнтів в потрібному обсязі, тому що керівництву залучити співробітників до понаднормової роботи на добровільних початках не вдається, а пошук нових співробітників для роботи на непостійній основі не представляється раціональним, бо навчання і адаптація тимчасового працівника має великі терміни і затрати. Ефективне стимулювання зацікавленості персоналу в підвищенні результативності функціонування організації можливо лише при ефективному коректуванні системи мотивації персоналу.

Метою управління сформованою економічною ситуацією повинне стати, насамперед, збільшення зацікавленості персоналу в підвищенні результативності діяльності організації для витягу максимального прибутку в періоди значного збільшення місткості ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку наявних і впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління.

Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати наступні компоненти мотивації:

1. Розвиток організаційної культури підприємства (система загальних для всього персоналу ціннісних орієнтацій і норм). Основні інструменти: відкриті принципи керівництва й організації підприємства, демократичний стиль керівництва. При використанні даного компонента можуть бути досягнуті: розуміння і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу, узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства.

2. Обслуговування персоналу (усі форми соціальних пільг, послуг і переваг, наданих працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, що потребують допомоги. Ціль: соціальна захищеність і інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.

3. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження з працівником визначених рішень, прийнятих на робочому місці, у робочій групі). Інструменти: делегування відповідальності, добровільна участь у прийнятті рішень. Ціль: участь у прийнятті рішень на робочому місці, залучення до справи підприємства.

4. "Job" - фактори (заходи, спрямовані на кількісні і якісні зміни робочого завдання і діяльності). Інструменти: збагачення праці, розширення зони праці, ротація. Ціль: гнучкість при виконанні робочого завдання, розуміння виробничих взаємозв'язків, взаємна відповідальність і самостійність.

5. Організація робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреби працівників). Інструменти: технічні й організаційні допоміжні засоби, фізіологічні і психологічні елементи умов праці. Ціль: задоволеність станом робочого місця, задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання.

6. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних зведень про справи ораганізації). Інструменти: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу. Досягаємо цілі: інформованість про справи підприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів підприємства.

8. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за визначеними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки результатів праці і можливостей працівника. Ціль: позитивний вплив на поводження, відповідальність за свої дії.