logo
RGZ_-_2

Трансфертное ценообразование

Трансфертное ценообразование было разработано западными банками как метод деления «ценового пирога» на соответствующие слои. Это позволило банковским менеджерам оценить, достаточна ли процентная маржа по активным подразделениям для покрытия их издержек, хватает ли процентного дохода ресурсным подразделениям для финансирования их расходов и насколько хорошо регулируется процентный риск в банке.

Типичный западный банк имеет в своем арсенале богатый выбор инструментов для управления процентным риском, в том числе и инструментов срочного рынка, которые пока отсутствуют в Украине. Требования к уровню и качеству управления процентным и другими рисками в иностранном банке на порядок выше, нежели у большинства украинских коллег. Определяющим фактором здесь является уровень развития банковского бизнеса.

Несмотря на различия в развитии, основная доля зарубежного банковского опыта может быть успешно применена в украинских условиях.

Существует несколько подходов к формированию трансфертного ценообразования:

1. Традиционный западный подход заключается в том, что при определении трансфертной цены предполагается:

Данный подход предполагает существование мощной аналитической системы управления рисками несбалансированности активов и пассивов по срокам, то есть рисков ликвидности и процентного риска.

2. Еще один вариант трансфертного ценообразования предполагает единство трансфертной цены для ресурсных и активных подразделений банка. Казначейство (или иная структура) в этом случае не получает доходов от посреднических функций, только регулируя внутрибанковские потоки, услуги данного подразделения оплачиваются как услуги управленческого центра. Это – один из примеров организации работы украинских банков, основой которого является принцип общего фонда средств.

3. Еще один вариант трансфертного ценообразования предполагает различие в трансфертной цене при финансировании различных видов активов за счет пассивов разной срочности. Иными словами, трансфертная цена при финансировании за счет пассивов "до востребования" будет отличной от цены ресурсов, образуемой за счет срочных пассивов. Данный подход основывается на принципе разделения фондов средств, по которому в идеале должно выполняться "золотое" правило ликвидности, когда обязательства до востребования вкладываются в высоколиквидные активы, а срочные активы финансируются за счет срочных обязательств.

Существуют и другие вариации трансфертного ценообразования, которые представляют собой комбинации вышеперечисленных случаев.

Каждый из рассмотренных вариантов имеет свои преимущества и недостатки. Но какой бы вариант не выбрало руководство банка, ему следует помнить, что различия в вышеуказанных подходах по определению трансфертной цены приводят к существенным отличиям и в оценке деятельности подразделений банка.

Особого внимания заслуживает взаимосвязь трансфертного ценообразования и оценки деятельности подразделений. Проследим, как влияет выбор модели ценообразования на ситуацию с внутренним финансовым менеджментом.

При выборе банком классической западной модели трансфертного ценообразования возникает аккумуляция рисков в одном подразделении (казначействе), которое несет на себе весь груз ответственности за рыночный риск. Это приводит к концентрации внимания руководства на проблеме управления процентным риском и риском ликвидности. Казначейство получает за успешно выполненную работу шестизначные бонусы, превышающие доходы ресурсных подразделений и подразделений прямого кредитования. При этом влияние рынка на доходы последних подразделений сведено к нулю, их оплата стабильна и не подвержена серьезным колебаниям. Несмотря на внешнюю привлекательность данной схемы, существует существенный недостаток в сложности ее реализации, связанный с построением системы расчета процентных рисков по каждому конкретному активу и пассиву, предполагающей наличие серьезного теоретического задела, мощного аналитического инструментария и возможности рыночного страхования рисков. В противном случае вся ценность указанной системы будет потеряна. Именно последний фактор (отсутствие рынка страхования процентных рисков и рисков ликвидности) является причиной неразвитости данного подхода в Украине.

Второй вариант ценообразования, основанный на принципе общего фонда средств, является, в противоположность первому, наиболее простым в реализации, поскольку не требует системного подхода в оценке рисков несбалансированности активов и пассивов в рамках метода. Управление рисками здесь может быть выведено за границы контура трансфертного ценообразования и передано специализированному подразделению (департамент по управлению рисками). Казначейство в этом случае может обеспечивать только координацию финансовых потоков между различными подразделениями банка и обеспечение выполнения заявок на внешнем рынке. Простота данного метода оборачивается сложностями в адекватной оценке эффективности деятельности служб банка, занимающихся разноплановыми активными операциями. Сложно поставить в одинаковые условия оплаты за ресурсы подразделение прямого кредитования и подразделение, работающее на рынке гособязательств, где базовая доходность рынка существенно ниже. Подобные проблемы могут возникнуть и у ресурсных подразделений, одни из которых специализируются на срочных депозитах, а другие на расчетном обслуживании клиентов. Покупка ресурсов у этих подразделений по единой цене может привести к потере заинтересованности в привлечении более "дорогих" срочных депозитов. При этом выравнивание дисбаланса в оплате труда за счет установления разных коэффициентов премирования по данным подразделениям не всегда может обеспечить оптимальное управление, так как трансфертное ценообразование в данном случае может утратить свое основное предназначение: управление рисками и адекватную оценку деятельности всех подразделений банка, вовлеченных в управление деньгами (а именно – их рентабельность или окупаемость).

Наиболее привлекательным представляется метод разделения источников средств и установление различного уровня трансфертных цен в зависимости от вида источников ресурсов. В этом случае банк получает возможность более гибкого управления своими требованиями и обязательствами с одной стороны и более адекватную оценку эффективности деятельности своих подразделений с другой стороны. Данный метод сложнее предыдущего в реализации, поскольку требует увеличения аналитической работы, но зато он позволяет более эффективно управлять рыночными рисками. Казначейство в этом случае выполняет роль посредника в управлении ресурсами и обеспечивает бесперебойную работу банка вместе с отделом по управлению рисками или аналитической службой. Одной из задач в данном варианте является установление адекватной стоимости ресурсов различной срочности, что позволяет установить справедливую оплату труда различных подразделений. Определение направлений использования привлеченных средств – задача комитета по управлению активами и пассивами или аналитического отдела.

Определение трансфертной цены представляется наиболее спорным моментом во всем процессе внутрибанковского управления ресурсами. По мнению Зубарева А.В., некорректно использовать цену межбанковских кредитов на открытом рынке в качестве единственного показателя для расчета трансфертной цены, хотя, безусловно, данный фактор является основополагающим в расчете [36]. Процесс определения трансфертных цен гораздо более сложен, чем кажется на первый взгляд. Руководство банка перед введением трансфертных цен должно определить совместно с аналитиками оперативные задачи банка на ближайшую перспективу (от месяца до года). Исходя из задач банка, определяются механизмы воздействия, связывающие точки приложения усилий и желаемые результаты. К таким механизмам относится и внутрибанковский хозрасчет. Правильно просчитанный уровень трансфертных цен позволяет управлять мотивацией специалистов подразделений банка таким образом, каким это содействует реализации целей банка на ближайшую перспективу. Учет прибыли подразделения (или рентабельности) в качестве одного из критериев в оплате труда является мощным стимулом к развитию банка.

При расчете уровня трансфертных цен аналитик должен объективно оценивать, каким образом изменения цен могут повлиять на эффективность деятельности подразделений, моделируя будущую ситуацию. Следует уделять особое внимание проблеме вероятного возникновения конфликта интересов различных подразделений, который возникнет при делении прибыли банка на составные части. Руководство банка должно отдавать себе отчет в том, что вводя данную систему, оно пытается добиться премирования по результатам работы каждого подразделения, а не оплату по котловому методу, и что при премировании по результатам будут как выигравшие от нововведения, так и проигравшие. Руководство должно быть готово к отстаиванию позиции по премированию и защите подразделения, разрабатывающего и реализующего подобную систему. В связи с этим необходимо, чтобы объективность и справедливость управленческого учета не вызывали сомнений.

В основу внутреннего хозрасчета в АКБ «Укрсоцбанк» может быть положена модель трансфертного ценообразования по принципу разделения источников средств, что предполагает выделение в управленческом учете центров прибыли, центров поддержки и центров услуг. В нашем случае все центры прибыли могут быть разделены на два сегмента: первый – филиалы и дополнительные офисы, второй – подразделения головного банка, проводящие активные или пассивные операции. Такое деление центров прибыли вызвано несколько отличным (и более сложным) подходом при оценке деятельности подразделений головного банка.

По всем центрам прибыли (в том числе не имеющим раздельного баланса и корреспондентского счета) на уровне управленческого учета формируются баланс и отчет о прибылях и убытках. Для этого производят разделение расходов и налогов пропорционально значениям показателей центров прибыли (фонд оплаты, доходы, занимаемое помещение, прямые затраты и т.п.), определяют коэффициент накладных расходов. На уровне управленческого учета должна быть введена дифференциация трансфертных цен по ресурсам "до востребования" и "срочным" депозитам.

Казначейство в нашем случае играет двоякую роль – с одной стороны оно перераспределяет ресурсы внутри банка, не получая при этом маржинального дохода, а с другой – работает на межбанковском рынке, обеспечивая текущую ликвидность. Управление рыночными рисками находится в компетенции аналитического отдела. На уровне аналитиков разрабатывается система оплаты труда и система трансфертного ценообразования.

Уровень трансфертных цен планируется и изменяется с ежемесячной периодичностью исходя из:

Кроме дифференциации уровня трансфертных цен по срочности пассивов целесообразно ввести и разделение по операциям в национальной валюте и валютным операциям. Таким образом, в банке будут действовать одновременно несколько трансфертных цен. Такое разнообразие не приведет к серьезному усложнению работы аналитической службы, поскольку до ввода такой системы трансфертного ценообразования, уже имеется достаточный опыт по управленческому учету.

Оценка деятельности филиалов и дополнительных офисов рекомендуется проводить по рейтинговой системе на основе следующих показателей:

Как видно, в приведенном списке только один показатель имеет количественную основу, остальные представляют собой относительные расчетные величины. Такой выбор был не случаен, поскольку позволяет частично сгладить существенные диспропорции в объемных показателях между различными дополнительными офисами и филиалами.

Рассмотрев вопросы трансфертного ценообразования теоретическом и практическом аспектах можно прийти к следующим выводам [36]: