2 Формирование центров ответственности в акб «укрсоцбанк»
Построение системы контроллинга в банке начинается с формирования эффективной организационной структуры. Для этого производится деление банка на центры ответственности: бизнес-центры, занимающиеся непосредственно предоставлением услуг клиентам банка, и инфраструктурные центры, выполняющие управленческие и вспомогательные по отношению к бизнес-центрам функции. При делении банка на центры ответственности можно определять и отслеживать затраты по отдельным продуктам и видам деятельности, право контролировать которые принадлежит руководителю, ответственному за работу конкретного центра. Такая система дает возможность оценить вклад в общую прибыль банка, как отдельных подразделений, так и конкретных продуктов и услуг. Однако это не означает, что необходимо кардинально менять организационную структуру банка, вполне достаточным может оказаться выделение ключевых бизнес-центров, приносящих банку основную прибыль. В своей деятельности центры осуществляют прямые расходы и получают доходы, относящиеся непосредственно к деятельности данного центра. Однако расходы на управленческий аппарат, рекламу банка, транспортные и другие общие расходы тоже должны быть обоснованно разделены между всеми центрами. Кроме того, для расчета результатов деятельности как привлекающих, так и размещающих центров получение и передача финансовых ресурсов внутри банка между различными центрами должны производиться на основе расчетных внутренних (трансфертных) цен. Трансфертная цена является, с одной стороны, ценой размещения для привлекающих подразделений, а с другой стороны - ценой привлечения для размещающих подразделений. На основе трансфертных цен оцениваются результаты деятельности конкретного центра, выявляются наиболее перспективные направления развития банка, а также наиболее прибыльные сегменты рынка. Именно поэтому выбор методики определения трансфертных цен относится к компетенции контроллинга и является очень важным для объективной оценки деятельности центров ответственности, а также при распределении прибыли между несколькими центрами, участвующими в предоставлении одной услуги.
Затем в рамках каждого центра ответственности разрабатываются планы, составляются и исполняются бюджеты, осуществляется регулирование, координация и контроль деятельности банка. На основе отчетов о фактическом исполнении бюджетов производится выявление и анализ отклонений фактических результатов от запланированных. Выявляются причины этих отклонений и разрабатываются корректировочные мероприятия. Таким образом, осуществляется контроль за эффективностью деятельности отдельных центров ответственности и банка в целом, а также регулярно оценивается уровень достижения целей банка и адекватность самих целей [21].
Основываясь на подходе [28], предлагается выделять три центра затрат: центры обеспечения, центры обслуживания и центры управления и контроля.
В состав центров обеспечения входят отделы по управлению делами: отдел по работе с персоналом, канцелярия, хозяйственный отдел, а также отделы информатизации и привлечения клиентуры. Все перечисленные подразделения практически в равной степени обеспечивают работу персонала банка и всех его бизнес-центров. Поэтому расходы центров обеспечения можно относить на все прочие центры финансовой структуры пропорционально численности работающих сотрудников с использованием пошагового либо прямого метода [28]. Однако для достижения большей точности расчетов в качестве фактора ресурсов для отдела по работе с персоналом можно использовать время, затраченное на оказание услуг другим центрам инфраструктуры и бизнес-центрам, при этом используя пошаговый или прямой метод распределения расходов.
В состав центров обслуживания включаются юридическое управление, управление безопасности, финансово-аналитический отдел, отдел валютного контроля и бухгалтерия. На наш взгляд, услуги, оказываемые юридическим управлением, управлением безопасности и отделом валютного контроля, схожи с услугами отдела по работе с персоналом. Поэтому можно использовать аналогичный способ распределения расходов пропорционально времени, затраченному на оказание услуг, используя прямой метод распределения. Бухгалтерское управление и финансово-экономический отдел в равной степени обслуживают деятельность бизнес-центров и расходы на их содержание целесообразнее распределять прямым методом пропорционально численности сотрудников бизнес-центров.
Деятельность центра управления, состоящего из службы внутреннего контроля и администрации банка, в равной степени обеспечивает работу всех подразделений банка. В связи с этим все расходы данного центра могут быть равномерно отнесены на банковские продукты прямым методом.
На наш взгляд, целесообразно было бы включить в число центров затрат и Депозит-центр (однако авторами вышеприведенного подхода он не назван).
В числе бизнес-центров АКБ «Укрсоцбанк»,с учетом стратегических направлений деятельности банка, следует выделить следующие три основных центра: корпоративный бизнес, розничный бизнес, финансово институциональный бизнес и инвестиционный-центр (по работе с ценными бумагами недвижимостью).
Если рассматривать севастопольский филиал, то равспределение ответственности в СФ АКБ «Укрсоцбанк» выглядит следующим образом:
Рисунок 2.1 – Реальные центры ответственности в АКБ «Укрсоцбанк»
Однако выделение такий центров ответственности, является недостаточно эффективным и логически обоснованным.
По мнению автора, центры ответственности СФ АКБ «Укрсоцбанк» должны выглядеть следующим образом:
Рисунок 2.2 – Объективные центры ответственности в АКБ «Укрсоцбанк»
Некоторые авторы, в частности, Шмакова И. [28], предлагают выделить в числе бизнес-центров Депозит-центр (отдел по работе с вкладчиками – юридическими и физическими лицами (отдел пассивных операций)), однако, на наш взгляд, такой подход не достаточно обоснован, поскольку данный отдел участвует в формировании прибыли со стороны расходов на формирование ресурсов, но не приносят ее.
- Министерство образования и науки Украины
- Расчетно-графическое задание
- 1 Определение содержания и особенностей организации деятельности
- 1.1 Краткая характеристика деятельности акб «Укрсоцбанк»
- 1.2 Миссия, принципы функционирования, основные цели деятельности акб «Укрсоцбанк»
- 1.3 Анализ внешней и внутренней среды акб «Укрсоцбанк»
- 1.3.1 Анализ внешней среды акб «Укрсоцбанк»
- 1.3.2 Анализ внутренней среды
- 1.4 Swot-анализ деятельности
- 2 Формирование центров ответственности в акб «укрсоцбанк»
- 3 Планирование статуса и содержание деятельности службы
- 3.1 Статус, структура службы контроллинга, ее функции и требования к ней
- 3.2 Инструменты банковского контроллинга
- 3.3 Внедрение системы банковского контроллинга. Система показателей, контролируемых на уровне акб «Укрсоцбанк»
- 3.4 Система информационного обеспечения контроллинга
- 3.5 Роль управленческого учета, ее взаимосвязь с системой контроллинга на примере акб «Укрсоцбанк»
- 3.6 Рекомендации по разработке положения о контроллинге в банковском учреждении
- 4 Определение состава и характера затрат по центрам
- 4.1 Состав и основные статьи затрат по центрам ответственности
- 4.2 Традиционная калькуляция себестоимости банковских продуктов
- 4.3 Краткая характеристика структуры затрат
- 4.4 Анализ расходов акб «Укрсоцбанк»
- 4.6 Особенности управления банковскими расходами
- 5 Определение состава и особенностей формирования доходов акб «укрсоцбанк»
- 5.1 Краткая характеристика структуры доходов
- 5.2 Анализ доходов акб «Укрсоцбанк»
- Ценообразование на банковские продукты
- Трансфертное ценообразование
- 6 Бюджетирование деятельности банка
- 6.1 Сущность и виды бюджетирования
- 6.2 Основы оперативного бюджетирования в банке
- 6.3 Организация бухгалтерского и внесистемного учета фактического исполнения оперативного бюджета.
- Организация внесистемного учета фактического исполнения оперативного бюджета включает в себя
- 6.4 Технологии бюджетирования
- 6.5 Бюджетирование в акб «Укрсоцбанк» с применением авв технологии на примере бюджета заработной платы сотрудников кредитного отдела.
- 7 Планирование активных и пассивных операций в акб «укрсоцбанк»
- Планирование объема и структуры активных операций
- 7. 2 Планирование объема и структуры привлеченных и собственных средств
- 7.3 Анализ отклонений планируемых значений показателей от фактических.
- 8 Основные показатели деятельности акб «укрсоцбанк»
- 8.1 Анализ эффективности кредитного портфеля акб «Укрсоцбанк»
- 8.2 Анализ основных показателей кредитного риска акб «Укрсоцбанк»
- 8.3 Анализ управления кредитным риском в акб «Укрсоцбанке»
- 8.4 Анализ показателей, позволяющих оценить деятельность акб «Укрсоцбанк» с позиции процентного риска
- 8.5 Анализ деятельности акб «Укрсоцбанк» с позиции ликвидности