2.2 Организационная структура Альфа – банка.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм.

Организационная структура — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Главными требованиями к организационной структуре являются:

- оптимальность – установление рациональных связей при наименьшем числе уровней управления;

- оперативность – недопущение необратимых изменений за время от принятия решения до его исполнения;

- надежность – гарантия достоверности передачи информации без искажений; бесперебойность связи в системе управления;

- экономичность – эффект от управления должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат;

- гибкость – способность не изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

- устойчивость структуры управления - неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Для того, чтобы организационная структура работала, она должна быть построена по определенным принципам:

1) Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3. Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4. Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5. Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие виды организационных структур: линейную, функциональную, линейно – функциональную, матричную и дивизиональную

В линейной структуре управления - распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему.

В числе преимуществ линейной структуры управления — ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации — негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Функциональная структура управления – в ней создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Основными достоинствами такой структуры являются – уменьшение дублирования работ и потребности в специалистах широкого профиля, сокращение звеньев согласования, повышение профессионализма организации и постоянный контроль за деятельностью нижестоящих уровней.

Наряду с такими достоинствами выделяются и недостатки такой структуры: отсутствие единого руководства, дублирование распоряжений, организация с трудом реагирует на изменения, увеличение времени принятия решений, конфликты из – за несовпадения взглядов каждого руководителя.

Линейное - функциональное построение организации - представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти подразделения могут:

• Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

• Находиться в нескольких уровнях управления;

• Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

• Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

• Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

• Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

• Затрудняет горизонтальное согласование

• С трудом реагирует на изменение

— разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

Матричная организационная структура управления - является более сложной организационной структурой управления, которая создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно – целевой. Программно – целевая структура акцентируется на выполнении определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Такая схема распределения полномочий предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом

Такая структура управления нацелена на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Положительными основными качествами такой организации являются – четкое разграничение по продуктам (проектам), гибкость и адаптивность основных подразделений, хозяйственная и административная ответственность подразделений, повышение личной ответственности за выполнение программы в целом ее составных элементов.

Наряду с этими положительными характеристиками организации имеются и отрицательные – высокие требования к коммуникациям, к линейным и функциональным руководителям, трудности при согласовании во время принятия решений, возможность возникновения конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Дивизионная структура управления– это совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Дивизионную структуру имеют крупные современные организации.

Достоинствами такой структуры являются – четкое разграничение ответственности, гибкость и адаптивность системы, самостоятельность структурных единиц, кадровая автономия, высокая мотивация.

Отрицательными качествами являются - повышение затрат за счет дублирования функций, разобщенность персонала, высокая потребность в руководящих кадрах.

ОАО «Альфа Банк», как и каждая организация имеет свою структуру управления. В ОАО «Альфа Банк» применяется линейно-функциональная структура управления, представленная в приложении 1.

Высшим органом управления банка является общее собрание акционеров, которое созывается в установленном порядке, по мере необходимости, но не реже одного раза в год.

В исключительной компетенции общего собрания акционеров находятся следующие вопросы деятельности банка:

• утверждение и изменение Устава банка;

• избрание Совета директоров банка;

• утверждение годового отчета банка;

• распределение доходов банка и решение о формировании фондов банка;

• создание и ликвидация филиалов банка;

• утверждение аудиторов банка.

В промежутках между собраниями акционеров общее руководство деятельностью банка осуществляет Совет директоров банка, в компетенции которого находится решение любых стратегических вопросов деятельности банка, кроме тех, которые отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров банка.

Руководство деятельностью Совета директоров банка осуществляет Председатель Совета директоров банка, который избирается из состава Совета директоров банка.

Совет директоров банка назначает исполнительный орган — Правление банка и его руководителя — Председателя Правления банка, который организует всю текущую деятельность банка.

К компетенции Правления Банка относятся следующие вопросы:

• организация и осуществление руководства текущей деятельностью Банка;

• обеспечение выполнения решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Банка;

• определение кадровой политики Банка и контроль ее выполнения;

• руководство деятельностью филиалов, представительств, операционных, кредитно-кассовых офисов и иных внутренних структурных подразделений Банка;

• организация разработки и принятие решения о внедрении новых видов банковских услуг;

• установление порядка оперативного регулирования размеров процентных ставок по активным и пассивным операциям Банка;

• обеспечение соблюдения Банком законодательства Российской Федерации;

• утверждение порядка принятия решений в отношении операций Банка, касающихся предоставления кредитов, вложения средств или иного финансирования российских и иностранных клиентов;

• определение основных условий привлечения вкладов и предоставления кредитов; к) определение численности работников Банка, его организационной структуры, организационной структуры и численности его филиалов, представительств, операционных, кредитно-кассовых офисов и иных внутренних структурных подразделений, а также размеров расходов на содержание и развитие Банка;

• определение политики управления банковскими рисками и максимизации доходности;

• утверждение Кредитной политики и осуществление контроля за соответствием деятельности по предоставлению кредитных продуктов Кредитной политике и стратегии кредитного риска, разработка политик и процедур по выявлению, измерению, мониторингу и контролю кредитного риска, предоставление кредитных продуктов на срок свыше пяти лет;

• принятие регулирующих решений при наличии отклонений от установленного в Банке порядка реализации кредитного процесса;

• принятие решений о классификации кредитных требований Банка в целях формирования резервов на возможные потери по ссудам в случаях, предусмотренных нормативными актами Банка России и внутренними регламентными документами Банка;

• определение и утверждение лимитов и условий кредитования, ограничивающих вероятность понесения Банком потерь и ухудшения состояния ликвидности вследствие совершения сделок со связанными с Банком лицами;

• утверждение порядка списания кредиторской задолженности на доходы Банка;

• принятие решений об открытии операционных, кредитно-кассовых и дополнительных офисов Банка;

• утверждение кандидатов на должности главного бухгалтера и заместителя главного бухгалтера Банка, управляющего, заместителя управляющего, главного бухгалтера, заместителя главного бухгалтера филиала Банка;

• решение вопросов, связанных с внутренним контролем:

- установление ответственности за выполнение решений Совета директоров Банка, реализацию стратегии и политики Банка в отношении организации и осуществления внутреннего контроля;

- делегирование полномочий на разработку правил и процедур в сфере внутреннего контроля руководителям соответствующих структурных подразделений и контроль за их исполнением;

- оценка соответствия деятельности Банка внутренним документам, определяющим порядок осуществления внутреннего контроля, и оценка содержания указанных документов характеру и масштабам деятельности Банка,

- распределение обязанностей подразделений и работников, отвечающих за конкретные направления (формы, способы осуществления) внутреннего контроля,

- создание эффективных систем передачи и обмена информацией,

обеспечивающих поступление необходимых сведений к заинтересованным в ней пользователям,

- рассмотрение результатов проверок состояния системы внутреннего контроля,

- организация системы контроля за устранением выявленных нарушений и недостатков внутреннего контроля и оценка эффективности принятых мер;

• принятие решений о совершении банковских операций и других сделок, порядок и процедуры проведения которых не установлены внутренними документами Банка, а также при наличии отклонений от порядка и процедур совершения банковских операций и сделок, установленных внутренними документами Банка;

• утверждение положений о комитетах и иных коллегиальных органах Банка;

• утверждение списка потенциальных контрагентов Банка в России, СНГ и странах Балтии;

• решение других вопросов, не отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Банка.

Ключевой задачей Альфа-Банка является достижение высоких международных стандартов в корпоративном управлении и деловой этике. Процессы и процедуры управления в Банке структурированы таким образом, чтобы обеспечить соблюдение всех законов, норм и правил, и создать оптимальные условия для принятия дальновидных и ответственных решений. В ближайшей и среднесрочной перспективе нашими приоритетами являются введение независимых членов в состав Совета директоров, повышение уровня эффективности корпоративного управления путем создания Комитетов при Совете директоров в дополнение к существующему Аудиторскому комитету, получение рейтинга корпоративного управления от международного рейтингового агентства и дальнейшее обеспечение прозрачности бизнеса Альфа-Банка.

Наряду с повышением уровня корпоративного управления жизненно важная роль в Банке отводится развитию корпоративной культуры. Именно корпоративная культура, задаваемая руководством и поддерживаемая на должном уровне всеми сотрудниками Банка, определяет корпоративную этику. Неукоснительное соблюдение этических норм и верность основным ценностям служат формированию и сохранению корпоративной культуры в Альфа-Банке.

Альфа-Банк прививает своим сотрудникам культуру открытости и доверия, в рамках которой поощряется здоровая борьба мнений. Коллектив Альфа-Банка верен этим принципам, так как они являются залогом доверия общества к нашей организации.