Особливості керівництва міжнародними корпораціями
Керувати персоналом - насамперед означає приймати робот, виконану іншими, і впливати на перебіг її виконання.
Ключові функції керівника:
1. Визначати завдання, тобто “давати” працівникові роботу.
2. Нагляд - домагатися від працівника виконання роботи.
3. Забезпечення - створення умов, за яких працівник прагнутиме виконати роботу вчасно і добре.
4. Консультування, коригування дій, звільнення.
Важливий вклад поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто, як керівник веде себе зі своїми підлеглими.
СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої управляючий делегує свої повноваження, типи влади, які він використовує, і його турбота, перш за все, про людські відносини або перш за все про виконання задачі - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.
Формування поведінкового менеджменту стало результатом посилення взаємозв’язків концепції людських відносин із психологією, соціологією, ергономікою. На відміну від концепції людських відносин, яка зосередила основну увагу на налагоджуванні міжособистісних стосунків, поведінковий менеджмент надає більшою мірою допомогу працівникам в усвідомленні своїх власних можливостей на основі використання висновків поведінкових наук. Представниками поведінкового менеджменту є такі авторитетні дослідники: Лайкерт, Маслоу, Мак-Грегор, Герцберг.
Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію “Х” і теорію “Y“. Теорія “Х” - це традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника по відношенню до робітників, згідно з яким:
1. Кожна звичайна людина на бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, наскільки це можливо.
2. Оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними і погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей.
3. Кожна людина нечестолюбна, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, бути підлеглою, щоб нею керували.
На основі таких вихідних припущень, автократ як правило максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ здійснює психологічний натиск, використовує погрози.
Теорія “Y”, яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:
1. Праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку.
2. Люди наділені здібностями для самоуправління і самоконтролю.
3. Відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей.
4. Нормальна людина, яка поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне її .
5. У людей під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості, багате уявлення, винахідливість.
6. В умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках використовується повністю.
Це уявлення демократичного керівника про робітників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій цілі, автономії і самовираженні. Він уникає нав’язування своєї волі підлеглим.
Керівництво, що зосереджене на роботі і на людині. Ренсіс Лайкерт і його колеги з Мічиганського університету розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю праці в різних організаціях. Вони вважали, що різницю у продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму за теоріями “Х” і “Y” МакГрегора, керівники груп класифікувались по континууму, що знаходився в межах від однієї крайнощі - зосередження на роботі, до іншої - зосередження на людині.
На основі своїх дослідів, Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва завжди буде зорієнтованим або ж на роботу, або ж на людину. Не зустрілось не одного керівника, який би проявляв обидві ці якості значної мірою і одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці. Пізніше вчені-біхевіористи виявили, що стиль деяких керівників орієнтувався одночасно і на роботу, і на людину. Більше того, із-за характеру ситуації стиль, зосереджений на людині, не завжди сприяв підвищенню продуктивності праці і не завжди був оптимальною поведінкою керівника.
Як продовження своїх досліджень, Лайкерт запропонував 4 базових системи стилю лідерства, які, на його думку, можуть класифікувати поведінку керівників.
Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократа.
Система 2. Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено, приймати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках - покаранням.
Система 3. Консультативно-демократична. Керівники проявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двохстороннє спілкування і деяка довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються на верху, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.
Система 4. Основана на участі. Передбачає групові рішення і участь робітників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона - сама дійова. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень вищою мірою децентралізовано. Спілкування двохстороннє і нетрадиційне. Лідери системи 4 відповідають лідерам, що заохочують участь робітників в управлінні (теорія “Y”). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.
Двохмірне трактування стилів лідерства. Група в університеті Огайо розробила систему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалась за двома параметрами: структура і увага до підлеглих. Відповідно до цієї точки зору, керівники можуть впливати на людей своєю поведінкою, яка розрізняється за двома критеріями. Структура передбачає таку поведінку, коли керівник планує і організує діяльність групи і свої взаємовідносини з нею. Увага до підлеглих передбачає поведінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб вищого рівня, будуючи взаємовідносини на основі довіри, поваги, тепла і контакту між керівником і підлеглими.
Структура
Розподіляє виробничі ролі між підлеглими
Розписує завдання і пояснює вимоги до їх виконання
Планує і складає графіки робіт
Розробляє підходи до виконання робіт
Передає своє занепокоєння про виконання завдання
Увага до підлеглих
Приймає участь у двохсторонньому спілкуванні
Допускає участь підлеглих у прийнятті рішень
Спілкується у схвальній і незагрозливій манері
Надає можливість людям задовольняти свої потреби, пов’язані з роботою.
Управлінська решітка. Блейк і Мутон побудували решітку (схему), що включає 5 основних стилів керівництва. Вертикальна вісь цієї схеми ранжує ступінь врахування інтересів людей за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує ступінь врахування інтересів виробництва також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається цими двома критеріями. Блейк і Мутон описують середнє і 4 крайніх позиції решітки, як:
1.1. - страх перед бідністю. З боку керівника потребується лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якості роботи, яка дозволить запобігти звільненню.
Об’єднане управління. Прикладання мінімальних зусиль для досягнення необхідних виробничих результатів достатнє для збереження членства в організації.
1.9. – будинок відпочинку. Керівник зосереджується на добрих, теплих людських взаємовідносинах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.
Управління в дусі загороднього клубу. Скрупульозна увага до задоволення потреб людей веде до створення комфортної і дружелюбної атмосфери і робочого ритму в організації.
9.1. - авторитет - підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність виконуваних робіт, але мало звертає уваги на моральний настрій підлеглих.
Влада - підпорядкування. Ефективність виробництва залежить від створення таких робочих умов, де людські аспекти присутні мінімальною мірою.
5.5. - організація. Керівник досягає потрібної якості виконання робіт, знаходячи баланс ефективності і хорошого морального настрою.
Організаційне управління. Можна досягти доброї організації управління шляхом балансування необхідності у виробничих результатах і підтримки на задовільному рівні морального настрою людей.
9.9.- Команда. Дякуючи посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник досягає того, що підлеглі свідомо приєднуються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність.
Групове управління. Виробничі успіхи обумовлені відданими своїй роботі людьми; взаємозв’язок через загальну ставку в організаційні цілі веде до створення взаємовідносин, основаних на довірі і повазі.
Блейк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в позиції 9.9. За їх думкою, такий керівник поєднує в собі високій ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є багато видів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що професійна підготовка і свідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникам наближатись до стилю 9.9, тим самим підвищуючи ефективність своєї роботи. Не дивлячись на те, що було проведено немало емпіричних досліджень, є багато прикладів, що свідчили про ефективність цієї управлінської решітки.
- Курс: міжнародний менеджмент (конспект лекцій)
- 2. Основні форми міжнародного бізнесу
- 3. Сутність міжнародного менеджменту
- 10 Ключових факторів успіху міжнародних компаній:
- Міжнародні дослідження менеджменту Основні напрямки досліджень міжнародної підприємницької діяльності
- Цілі культурно-порівняльних досліджень
- Типологія ідеально-типових концепцій управління тнк (автор - х.Перлмуттер)
- Тема. Середовище міжнародного менеджменту
- Середовище міжнародного бізнесу
- 2. Економіка
- Ключові характеристики національних економік як елемента середовища міжнародного бізнесу і менеджменту:
- 1. Урядові позиції щодо міжнародних операцій:
- 2. Ефективність державного управління:
- 3. Політична стабільність:
- 4. Технологія
- Порівняльна характеристика середовища для національних і міжнародних компаній
- 2. Особливості основних завдань та функцій міжнародного менеджменту
- Тема. Стратегічне планування в міжнародних корпораціях
- 1. Суть і основі елементи міжнародних стратегій
- Сучасні стратегічні орієнтації тнк
- 2) Локальної ринкової експансії;
- 3) Транснаціональний.
- Варіанти формулювання цілей тнк
- Основні етапи розробки міжнародних стратегій
- 2. Формування цілей.
- 3. Оцінка умов і факторів зовнішнього середовища.
- 4. Внутрішньоорганізаційний аналіз.
- 5. Розробка альтернативних стратегій.
- Тема. Прийняття рішень у міжнародних корпораціях
- Тема. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій
- Роль організаційного фактору в міжнародному менеджменті
- 2. Організаційна структура міжнародних корпорацій
- 3. Треті країни
- 1. Загальні критерії
- Підходи до підбору персоналу
- Мотивація і оплата праці
- Моделі управління людськими ресурсами
- Тема. Керування і комунікації в міжнародних корпораціях
- Особливості керівництва міжнародними корпораціями
- Тема. Контроль і звітність міжнародних корпорацій
- 1. Особливості контролю в міжнародний середовищі
- 2. Основні типи контролю в мнк
- Тема. Технологічна політика міжнародний корпорацій
- 1. Цілі і напрямки сучасної технологічної політики
- 2. Міжнародний ринок технологій
- Тема. Фінансовий менеджмент міжнародних корпорацій. Торговельні та інвестиційні операції міжнародних корпорацій.
- Суть міжнародного фінансового менеджменту
- 2. Валютно-фінансове середовище міжнародного менеджменту
- Теорія паритету купівельної спроможності валюти
- Теорія паритету відсоткових ставок
- Теорія незміщеного форвардного курсу
- 3.Фінансовий менеджмент міжнародної фірми
- 4. Валютний ризик і стратегії його хеджування
- Тема. Етика і соціальна відповідальність міжнародного менеджменту
- 3. Соціальна відповідальність
- С писок рекомендованих інформаційних джерел