2.1. Основные системы управления и типы организационных

структур.

Существует множество типов построения организационных структур компаний и организаций ее систем управления. При построении организационной структуры следует исходить из того, что службы и подразделения фирмы неизбежно вступают меду собой в своеобразную конкуренцию за обладание ресурсами и фондами. Они стремятся расширить свое административное влияние. В результате «работы на себя» появляется разобщенность и происходит «утрата общей цели». Все существующие управленческие доктрины направлены на уменьшение этих негативных эффектов.

Кратко рассмотрим основные типы систем управления крупным коммерческим предприятиям холдингового типа. Они могут быть классифицированы следующим образом:

1. Управление по функциям (линейно-функциональная модель)

2. Управление по отраслям (дивизиональная модель).

3. Программно-целевое управление.

4. Матричная система управления.

Линейно-функциональная модель. Главную роль системы управления по функциям играют функциональные службы, выступающие в качестве инструментов оперативного управления предприятия. К основным линейным службам обычно относят структуры, занятые в осуществлении технологического цикла фирм, например, основное производство, снабжение, хранение, транспортировка, сбыт и пр. Обслуживающие службы, службы бухгалтерского учета и финансового управления, планирования, НИОКР и технической политики, информации, кадров – рассматриваются как функциональные или штабные.

Достоинство данной системы – возможность оперативно регулировать отдельные аспекты деятельности компании. Управление осуществляется из единого центра. Недостатки ее вполне очевидны. Трудно обеспечить комплексность и согласованность управления. Линейная и функциональная части системы управления имеют тенденцию работать на самих себя, а на неконечный результат. Ведомственные интересы ограничены только управляющим воздействием высшего руководства. Затруднен учет издержек, а ответственность за хозяйственные результаты «размыта». Данная модель предполагает централизованную систему управления компании. Также она возможна на уровне отдельных подразделений фирмы. В холдингах линейно-функциональная система используется редко. Она мало для них пригодна, т.к. холдинг, как правило, состоит из более или менее обособленных компаний – центров прибыли.

Дивизиональная модель управления. Управление по отраслям строятся в соответствии с номенклатурой продукции или географическими районами бизнеса. Создаются отделения (отрасли) производства товаров А, Б, В. В чистом виде дивизиональная система встречается редко. Схематически чистая дивизиональная модель представлена на рис.2 (Приложение).

Данная схема приемлема особенно для финансовых холдингов. Для нее характерна компактность высшего уровня управления, ведь его руководителям нет необходимости обращаться к отраслевым и оперативным вопросам. Они ориентируются главным образом на итоговый финансовый и фондовый показатель. В рамках финансового холдинга могут функционировать совершенно разнопрофильные предприятия. Номенклатура подразделений центральных служб сокращена. Среди них отсутствуют отраслевые и технологические подразделения. Руководство материнской фирмы взаимодействует с руководством дочерних фирм, не вмешиваясь в их внутреннюю компетенцию. Управление осуществляется в соответствии со строгой управленческой вертикалью.

В дивизиональной системе этого типа достигается целостность управления на каждом уровне холдинга. Вместе с тем разобщенность может возникнуть на уровне отраслевых отделений. Ведь в данной модели они «самодостаточны» и представляют собой вполне автономные «минихолдинги». Ухудшаются возможности координации правления отдельными аспектами деятельности фирм, ее финансовым положением и инвестициями, затрудняется перспективное планирование и т.д. Поэтому для интегрирования производственных компаний, заинтересованных в реализации долгосрочных стратегических планов, более перспективна другая разновидность дивизиональных структур – эта комбинированный вариант, сочетающий в себе дивизиональные принципы с элементами вертикальной подчиненности по линии функциональных служб. Эта структура может быть организована следующим образом: если в группе трудно выделить фирму-лидера, то вводится еще один уровень управления – уровень группы дочерних фирм. Руководители этих групп приобретают статус, к примеру, первых заместителей генерального директора (в американской должностной номенклатуре – старший вице-президент – Senior Vice President). В США «штабной куратор» отрасли обычно не пользуются административно-распорядительными полномочиями (его прерогатива – общая координация и стратегия); они передаются на уровень нижестоящих компаний или отделений. Фактические доходы образуются в дочерних фирмах. Оперативные ресурсы находятся главным образом на их балансах.

В некоторых американских корпорациях вводится еще один уровень – уровень «отрасли», объединяющий несколько групп отделений. В этом случае вся управленческая иерархия сдвигается на ступеньку выше. Вообще низовые отделения не обязательно должны быть юридическими лицами. Они часто организуются как филиалы материнской фирмы. В Российской Федерации менеджер отдает предпочтение все же европейскому, т.е. холдинговому подходу (материнская фирма – субхолдинги – дочерние фирмы), хотя альтернативный филиальный вариант так же возможен.

Матричная система управления. Структуры комбинированного типа не способны полностью устранить межведомственные барьеры. В течение продолжительного времени за рубежом особой популярностью пользовалась матричная система управления фирмой. Ожидалась, что она полностью исключит тенденции ведомственной разобщенности. Производственные единицы в рамках этого подхода находились под контролем как функциональных, так и отраслевых служб. Они как бы уравновешивали друг друга. В зарубежной практике встречаются многомерные матрицы по схеме, например, функция – отрасль – регион.

В чисто матричной схеме полномочия отраслевого и функционального управления уравновешены (рис.3, Приложение).

Руководитель продуктового направления подчиняется руководителю фирм, а так же руководителю центрального продуктового направления холдинга. Руководство дочерней фирмы остается, по существу, «держателем фондов», организационно-имущественной базы реализации общефирменных проектов. К компетенции руководства дочерней фирмы в данном случае входит выделение ресурсов и распределение фондов между основными направлениями деятельности. Оно следит за общим состоянием дел, осуществляет оганизационно-административные и контрольные функции.

Оперативные функции обеспечивают либо руководители продуктовых направлений и функциональных служб, либо руководители проектов, действующие на базе данной дочерней фирмы. Баланс между продуктовыми (отраслевыми) и функциональными направлениями в матричной системе нуждаются в точной регулировке. На базе такого подхода легко формируется матричная схема «функция – товар – регион». Структуру компании удобно представлять как систему типовых сотовых (элементарных) звеньев. В крупной корпорации их может быть несколько десятков. Они бывают различных типов. В данной интерпретации сотовое звено весьма близко к понятию хозяйственной стратегической единицы.

Программно – целевой подход. Недостатки охарактеризованных выше систем призван преодолеть программно-целевой подход к управлению. Он заключается в том, что для достижения определенных целей формируются программы или проекты . Особенность программно-целевой системы в том, что полномочия к управлению конкретными проектами на низовом уровне концентрируются в руках управляющих проектами. На эту роль подходит руководитель дочерней фирмы или специализированного подразделения на его базе. В распоряжении руководителей проектов выделяются мощности и фонды отраслевых и функциональных служб. Таким образом, обеспечивается их взаимодействие, повышается гибкость, мобильность управления и достаточно четко определяется ответственность.

Программно-целевой подход имеет матричную основу, но формируемые здесь управленческие ячейки – дирекции проектов – предоставляет организационное целое. Дирекция проекта может функционировать на базе одной или нескольких дочерних фирм холдинга, использовать фонды и мощности компании «совместного использования». Структуры, организованные «под конкретный проект», имеют гибкий мобильный характер. Программно-целевые подходы могут быть встроены в дивизиональные системы управления холдинга.

Любая система управления современной крупной или даже средней фирмы будет носить в той или иной степени «сетчатый» характер с элементами двойного подчинения административных единиц, вертикальными и горизонтальными связями. Тем не менее, ни одну из рассмотренных схем нельзя считать оптимальной для всех ситуаций. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки. Существует десятки и сотни организационных схем и их комбинаций. Искусство управленца заключается в том, чтобы создать систему, отвечающую условиям деятельности фирмы.

Мировая практика свидетельствует, что управленческие подходы и характеристики организационно-управленческих систем постоянно меняются. Переход от линейно-функциональных корпоративных структур к дивизиональной организации завершился еще в 60-70-егг. Типичная картина перехода на дивизиональную систему заключалась в следующем. Компании, разделенные прежде на производственные и сбытовые блоки (линейные службы), перестраивались по пути создания комплексных групп со своими собственными производственными, сбытовыми и, частично, функциональными службами.

В мировой практике растет доля комбинированных, нестандартных и даже так называемых «нелогичных» схем. Современные управленческие структуры невозможно подвергнуть точному типологическому описанию. Можно лишь выделить основные подходы, принципы и ключевые элементы⁵.

Далее нами будут рассмотрены типы холдинговых структур, не вошедшие в ранее приведенную классификацию.

Проблемные (научно-технические) холдинги могут создаваться в целях консолидации деятельности перспективных НИИ и КБ, способных решать крупные научно-технические или иные стратегические проблемы. Проектирование научно-технического холдинга предполагает:

- во-первых, четкое уяснение исполнительной властью номенклатуры направлений НИОКР (направлений сохранения и развития научно-технического потенциала), необходимых для реализации приоритетных задач промышленного развития;

- во-вторых, определение перечня НИИ и КБ, реально функционирующих и реализующих тематические планы в русле приоритетных направлений НИОКР;

- в-третьих, получение и анализ информации, позволяющей оценить потенциал (научный, финансовый, кадровый) этих организаций, равно как и выяснить их статус, характер взаимодействия между собой и с промышленностью. Речь идет об информации относительно: 1) собственника базовых объектов интеллектуальной собственности в рамках выделенных направлений НИОКР, 2) юридического статуса и месторасположения НИИ и КБ, 3) доли научно-технического потенциала каждого НИИ и КБ, непосредственно связанного с реализацией одного или нескольких приоритетных направлений НИОКР, 4) наличия центров акционерного контроля цепочек научно-технических организаций (конкретных НИИ и КБ или промышленных предприятий-пользователей НИОКР), 5) общефинансового состояния научно-технических организаций необходимости их финансовой поддержки или общего реструктурирования;

- в-четвертых, оценку возможности создания научно-технического холдинга на основе передачи принадлежащих государству акций или объектов интеллектуальной собственности в уставной капитал основной (материнской) компании. В качестве последней способны выступить лидирующие по научно-техническому направлению НИИ или КБ либо промышленное предприятие – потребитель соответствующей научно-технической продукции.

Транснациональные холдинги могут инициироваться государствами в целях управляемой реализации принятых долгосрочных межгосударственных экономических программ или совместных промышленных приоритетов. Проектирование транснациональных холдингов предполагает:

• определение состава предприятий (организаций), деятельность которых непосредственно связана с реализацией экономических задач межгосударственной значимости;

• оценку экономической роли предприятий в реализации конкретных межгосударственных программ, выявление «лидирующей» и «ведомой» сторон;

• анализ организационно-правого статуса и структуры собственности данных предприятий, выявление фактических или потенциально-возможных центров акционерного контроля по общей совокупности юридических лиц или отдельно по группе предприятий;

• обоснование рационального варианта места расположения материнской компании. Таковой может являться предприятие, служащее центром акционерного контроля юридических лиц всех сторон, а ее место расположение – территория «лидирующей» стороны. Материнской компанией способно выступить одно из предприятий «лидирующей» стороны, а на территории «ведомой» стороны совместная деятельность зарубежных участников может регулироваться промежуточным «субхолдингом». Не исключен также случай организации работы на базе двух материнских компаний, каждая из которых регистрируется на своей территории и управляет соответствующими дочерними фирмами (данный вариант приемлем при относительной равнозначности и четкой определенности экономической роли каждой стороны в реализации программы). Координация деятельности материнских фирм обеспечивается со специально создаваемым управленческим органом без образования юридического лица (например, правлением или советом управляющих с включением представителей государственных структур и управляющих компаний обеих сторон);

• согласование усилий органов исполнительной власти сторон по обеспечению управляемости корпорацией на основе регистрации комплекса мероприятий межправительственного соглашения по созданию холдинга (содействие формированию консолидированного имущества, передача госпакетов акций в уставный капитал материнской фирмы и т.д.).