3.1 Статус, структура службы контроллинга, ее функции и требования к ней
Перед тем как рассматривать особенности контроллинга в банке (по материалам АКБ «Укрсоцбанк»), его задачи и цели, целесообразно рассмотреть трактование самого понятия контроллинга по отношению к банковскому учреждению.
В понятии «контроллинг» можно выделить две составляющие: функциональную и мировоззренческую
В функциональном аспекте контроллинг является интегрированной, целенаправленной системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей банковских подразделений в процессе планирования, идентификации, оценки, анализа и принятия управленческих решений по всем открытым рисковым кредитным позициям.
В системе кредитного риск-менеджмента контроллинг играет роль системного мышления, управленческого мировоззрения, нацеленного на поиск оптимума между конкурирующими характеристиками: риском и доходностью в рамках достижения заданных результатов управления кредитными рисками в долгосрочной перспективе. Главная аксиома риск-контроллинга с этой позиции: менеджмент обеспечения роста доходности банка не должен превышать допустимые для конкретных условий уровни рисков.
Необходимо отметить, что единого подхода к определению сущности контроллинга не существует.
Контроллинг (англ. controlling) - 1) инструмент планирования, учета, анализа состояния дел на фирме, используемый для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации; 2) система непрерывной оценки разных сторон деятельности компании, ее подразделений, руководителей, сотрудников, охватывающая учет, анализ, контроль как интегральную функцию [48]
В Новейшем словаре иностранных слов и выражений: «Под контроллингом (англ. controlling) понимается систематический управленческий контроль, отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы; осуществляется на основе соблюдения установленных стандартов и нормативов, постоянного регулирования и мониторинга как важнейшая задача экономического управления». [49]
Международная ассоциация контроллеров определяет контроллинг как «сопроводительный производственный сервис для руководства по целеориентированному планированию и управлению».[22]. Контроллинг охватывает поддержку принятия управленческих решений и обеспечение адаптации банковских инноваций, новых финансовых инструментов и инновационных банковских продуктов к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения. Иными словами, в ареал контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации.
Так, И.В. Шенаев (ведущий специалист Управления контроллинга Банка Москвы) определяет контроллинг (от английского controlling – систематический контроль) как метод повышения эффективности деятельности предприятия, базирующийся на контроле, учете, анализе и корректировке отклонений фактический показателей от запланированных. Он направлен на постоянную координацию и контроль всех видов деятельности банка с целью успешного достижения стратегических целей. Таким образом, контроллинг – реализация руководящей концепции эффективного регулирования деятельности банка, являющейся синтезом планирования, контроля, управленческого учета и аналитической работы [16].
Под термином «контроллинг» понимается совокупность технологий направленных на информационное, аналитическое и методическое обеспечение управленческих решений [16].
Банковский контроллинг – система финансового контроля, поскольку основная информация, поступающая к ней, касается финансовых параметров [16].
Л.М. Киндрацкая определяет три возможных подхода к сущности контроллинга банка [15]:
Контроллинг, ориентированный на общую интегрированную систему учета, предусматривает создание на основе учетных данных информационно-аналитического поля поддержки принятия управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности банка.
Контроллинг, ориентированный на информационную базу управленческого учета, обеспечивает оптимизацию информационных потоков внутри банка, их координацию и функционирование через контроль ответственности отдельных структурных подразделений. Формируется общая система целей банка, в которой собственно банк играет роль инструмента, с помощью которого все, причастные к банковскому бизнесу, пытаются достичь конкретных целей. В этом понимании банк является центром заинтересованности инвесторов, клиентов, акционеров, основателей, пайщиков, государства, персонала. Следовательно, сохранение и успешное развитие банка превращаются в главную цель с точки зрения всех заинтересованных лиц и организаций, которые таким способом получают возможность реализации своих индивидуальных целей.
Контроллинг, ориентированный на систему управления, обобщает два момента: с одной стороны, планирование и контроль, с другой – полную координацию действий. В целом этот подход непосредственно связан с развитием и распространением банковского менеджмента.
На наш взгляд, целесообразно определять контроллинг как сложную синтезированную категорию современного управления, встающей на границе экономического анализа, планирования, управленческого учета в банке и менеджмента [16].
Уже в общих определениях контроллинга есть ссылка на действия, связанные с наблюдением, выявлением слабых мест и их коррекцией, совершенствованием механизма управления, процедур принятия решений, обоснования и достижения поставленных целевых установок. В отличие от обычного контроля, контроллинг, гармонично встраиваясь в систему кредитного риск-менеджмента охватывает:
- стратегическое планирование деятельности банка (определение целей, обоснование направлений развития);
- портфельный подход при оценке текущего состояния открытых рисковых кредитных позиций (анализ ситуации);
- реинжинириг банковских бизнес-процессов;
- усовершенствование системы отчетности и учета затрат;
- корректировку мер управленческого воздействия на кредитные риски.
Функциональные установки отделов банковского контроллинга за рубежом распространяются на следующие направления банковской деятельности:
бюджетирование;
стратегическое и оперативное планирование;
внутренний отчет;
инвестиционные расчеты;
внутренний и внешний учет;
управление ликвидностью;
внешний отчет;
налоговое планирование и управление;
управление дебиторской задолженностью;
страхование;
внутренний аудит;
информационную обработку. [49]
Недавние исследования выявили следующие функции контроллера в США:
- регулярный ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством;
- процесс бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ;
- создание среды финансового контроля и налоговой отчетности;
- чисто финансовая деятельность: счета к уплате, фиксированные активы, общий бухучет и т. д.
Следовательно, контроллинг в системе кредитного риск-менеджмента проявляется посредством постоянного, стандартизированного анализа и регулирования ситуаций и отклонений в поведенческих характеристиках открытых рисковых кредитных позиций, базирующегося на концепции интегрированного менеджмента. Встроенный в кредитный риск-менеджмент контроллинг в качестве «второго фронта» управления кредитными рисками выступает гарантом информационного, аналитического и методического обеспечения управленческих решений в сфере реализации кредитных рисков, представляет регламентированный процесс, посредством которого контролируются и корректируются (регулируются) открытые рисковые кредитные позиции банка, обеспечивая их соответствие целям, планам и нормативным показателям.
Предметом контроллинга в банке является экономическое управление, ориентированное на оптимальный результат: максимальная прибыль, высокая доходность собственных акций, гарантированная ликвидность и платежеспособность.
Субъект контроллинга – исполнитель предметно-практической деятельности и процесса познания, источник активности, направленной на объект [15].
Рис.3.1.1 – Схема контроллинга в границах управленческих задач банка
Цели внедрения системы контроллинга непосредственно вытекают из целей коммерческой организации в достижении определенного уровня прибыли при заданном уровне ликвидности. В рамках кредитного риск-менеджмента контроллинг призван решать следующие целевые установки:
ориентацию на достижение успеха (прибыли, не стоимостных форм выгоды от кредитной деятельности) в рамках допустимого уровня кредитного риска и допустимого уровня интеграции многочисленных аспектов управления банковскими бизнес-процессами;
координацию кредитного риск-менеджмента; поддержку решений управленческого воздействия на кредитные риски;
адаптацию к информационным потребностям должностных лиц;
обеспечение рациональных решений.
Для достижения цели внедрения банковского контроллинга перед ним ставится ряд задач. Из них можно выделить три основные [15, 19]:
построение и поддержание инфраструктуры, ориентированной на управление банком путем управления доходностью. В рамках данной функции контроллингу придаются системообразующие функции, поскольку организационная структура банка, системы планирования и контроля, а также система управленческой информации должны соответствовать принятой концепции, в частности ориентации на доходность;
реализация специфических банковских функций контроллинга с тем, чтобы путем последовательного пошагового выполнения этапов анализа, планирования и контроля гарантировать замкнутость цикла контроллинга;
выполнение отдельных функций банковского менеджмента: портфельного, структуры баланса, бюджета в соответствии с принципами ориентированного на доходность управления банком. У контроллинга нет полномочий принятия решений, но он информационно и координационно поддерживает отдельные сферы менеджмента.
Целесообразность внедрения системы финансового контроля в банке определяется перечнем функций, исполняемых банковским контроллингом в процессе своего функционирования. Рассмотрим основные из них [18]:
- системная функция - позволяет интегрировать и координировать процессы банковского менеджмента, в том числе и кредитного риск-менеджмента. Координация состоит в согласовании взаимосвязей между элементами системы «банк» и призвана обеспечить обратную связь в контуре регулирования;
- определение тенденций и степени прогресса (регресса) в развитии банка и эффективности его деятельности;
- оценка отклонений фактических результатов финансовой деятельности от прогнозируемых;
- диагностика по размерам отклонений серьезного ухудшения финансового состояния банка и существенного снижения темпов его развития.
- отслеживание хода реализации заданий, поставленных системой плановых показателей и нормативов;
- корректировка (по необходимости) отдельных целей и показателей с учетом изменений внешней среды, конъюнктуры рынка и внутренних условий хозяйственной деятельности;
- разработка оперативных управленческих решений, направленных на нормализацию финансовой деятельности банка в соответствии с предусмотренными целями и показателями;
Две последние функции исполняются не только с помощью системы контроллинга, но и при участии высшего менеджмента банка.
Кредитный контроллинг — это та качественная составляющая банковского риск-менеджмента, которая позволяет диагностировать вероятные проблемы в поведении рисковой позиции и корректировать управленческие решения до того, как данные проблемы перерастут в наихудшие варианты реализации кредитных рисков. Следовательно, сущность контроллинга, как надежного механизма кредитного риск-менеджмента, проявляется в следующих его функциях:
разработке организационных принципов, стратегий, политик, методик, процедур и регламентов относительно отслеживания рисковых кредитных позиций банка;
оценке эффективности проводимой политики управления кредитными рисками и осуществлении её оперативной корректировки;
предварительном анализе и текущем контроле уровня принимаемых функциональными подразделениями кредитных рисков;
возможном влиянии изменения внешних условий на структуру и величину кредитных рисков банка; планировании мероприятий по хеджированию рисков;
планировании структуры и рентабельности кредитного портфеля;
расчете и утверждении лимитов;
аудите и оперативной коррекции управления рисковыми позициями банка, включая осуществление конкретных процедур по своевременной ликвидации «сбоев» в секторе кредитных рисков;
учете, подготовке и анализе финансовой отчетности банка;
последующем контроле над исполнением соответствующими подразделениями банка всех установленных процедур в сфере управления кредитными рисками.
Риск-контроллинг реализует свои функционально-целевые установки на стратегическом и оперативном уровнях:
Стратегический риск-контроллинг — делать правильное дело.
Оперативный риск-контроллинг — делать дело правильно.
Стратегический риск-контроллинг подразумевает планирование и прогнозирование поведенческих характеристик рисковых кредитных позиций в желаемых для банка траекториях. В арсенале его инструментария: стратегическое планирование, аудит и корректирование рисковых кредитных стратегий, система стратегического информационного обеспечения; GAP-анализ, портфолио-анализ, метод стратегического баланса и др.
Оперативный риск-контроллинг предполагает воздействие на кредитные риски в регулярном, ежедневном режиме посредством результативного использования внутреннего аудита и корректировки рисковых кредитных позиций, закрепления зон ответственности, делегирования полномочий, калькуляции потенциала рисков, мониторинга рисковых процедур и отклонений рисковых позиций, анализа финансовой и бухгалтерской отчетности, сравнения достигнутых результатов и установленных стандартов.
Рисунок 3.1.2 – Взаимодействие контроллинга и раск-менеджмента
Банковские специалисты, реализующие функции контроллинга в банковской практике, называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие задания:
осуществляют информационное, аналитическое и методическое обеспечение управленческих решений;
разрабатывают и поддерживают процессы планирования и контроля деятельности банка;
организовывают сбор, измерение, анализ и интерпретацию плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами банковской деятельности;
структурируют организационные системы и бизнес-процессы;
координируют и интегрируют процессы управления;
обеспечивают прозрачность, понятность и объективную интерпретацию полученных результатов;
формируют интегрированную концепцию банковского менеджмента и адекватную современным требованиям менеджмента инфраструктуру банка.
Контроллеры, в идеале — это навигаторы банковских руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также системные координаторы и интеграторы банковских бизнес-процессов [49].
Для построения системы контроллинга в банке необходимо:
1) Провести полный и достаточно глубокий анализ всей деятельности банка, начиная от анализа адекватности целей банка, его организационной структуры и заканчивая анализом существующей системы принятия управленческих решений.
2) Далее, если необходимо, скорректировать основные цели деятельности банка, осознать и выделить основные проблемные места в организации системы управления банком.
3) Необходимо определить, какая система контроллинга должна быть внедрена в банке. Разобраться с основными функциями и задачами, которые ставятся перед службой контроллинга.
4) Определить основные направления и сферы деятельности банка, построить соответствующую им организационную структуру, разработать принципы деления банка на подразделения (центры ответственности) и распределения между ними функций, определить, какие подразделения будут формировать доход банка, а какие обслуживать их деятельность.
5) Определить, какой объем информации необходим руководству для эффективного управления банком. Сформировать адекватную информационную систему, распределить информационные потоки.
6) Кроме того, необходимо выработать порядок определения эффективности работы центров, а также критерии распределения доходов и расходов между центрами - трансфертное ценообразование.
7) Разработать принципы планирования и внедрить планирование во всех подразделениях и на всех уровнях управления банком. Закрепить это соответствующими внутрибанковскими документами.
8) Разработать формы и принципы построения бюджетов для всех центров ответственности и внедрить бюджетирование в банке. Закрепить это соответствующими внутрибанковскими документами.
9) Разработать критерии оценки фактических результатов деятельности банка в целом и по подразделениям (сравнение с плановыми показателями) и определить процедуру их корректировки.
10) Продумать механизм обратного воздействия полученных результатов сравнения, а также анализа ситуации на цели и направления деятельности банка [21].
В числе объектов контроллинга в банке относят:
- потенциал и цели банка;
- расходы банка;
- хозяйственные процессы, обеспечивающие достижение бизнес-целей (процессы, связанные с выдачей кредитов (документирование, структурирование и т.д.), приемом депозитов (оформление документации и т.д.) и другие);
- центры ответственности;
- основные показатели деятельности;
- процессы банковского менеджмента.
Требования к службе контроллинга в банке:
1. заимствование зарубежного опыта при внедрении системы контроллинга (одной из основных проблем банковского контроллинга в Украине является отсутствие обширного опыта и традиций отечественной практики, поскольку контроллинг только начинает постепенно занимать достойное место в системе управления банком. Некоторая невостребованность контроллинга объясняется низкой информированностью банков о существовании этого нового для отечественной практики инструмента эффективного управления деятельностью банка. Многие банки ничего не знают о контроллинге, его назначении, функциях и возможностях);
2. наличие квалифицированных специалистов в области финансового контроллинга. На сегодняшний день практически нет грамотных контроллеров, способных реализовать на практике разработку и внедрение эффективной системы финансового контроллинга в банках;
3. создание методик, специально разработанных для банков и адаптированных к реалиям украинской экономики. Поэтому совершенствование процесса контроллинга в АКБ «Укрсоцбанк» возможно благодаря сбору и обобщению имеющегося зарубежного опыта, а также развитию теории контроллинга, опирающейся на украинскую практику;
4. наличие значительного финансового потенциала банка, дающего возможность разработки и внедрения всеобъемлющей системы контроллинга, поскольку разработка подобной системы является весьма трудоемкой и высокозатратной задачей. Однако необходимо отметить, что внедрение упрощенных систем или даже отдельных элементов контроллинга (центров ответственности, трансфертного ценообразования, бюджетирования и т. п.), доступных и мелким банкам, позволяет значительно повысить эффективность банковского бизнеса и является существенным конкурентным преимуществом на рынке банковских услуг.
5. необходимость устранения факторов психологического характера, сдерживающих развитие контроллинга в банке:
неготовность к восприятию идей контроллинга со стороны высшего руководства банка. Контроллинг это не новый набор функций и полномочий, которые нужно распределить между существующими подразделениями, или возложить на вновь созданный отдел. Это новый подход к управлению банком. Поэтому для внедрения контроллинга должно произойти полное переосмысление всей системы управления банком.
подсознательное сопротивление новому со стороны сотрудников банка, связанное с опасениями, что подобное нововведение каким-либо образом может ухудшить их материальное или социальное положение. Очень часто высшее руководство банка при принятии решения о внедрении контроллинга не обращает должного внимания на готовность персонала воспринять подобное нововведение. Для успешного внедрения контроллинга осознавать его необходимость должны не только руководство, но и, по крайней мере, ведущие специалисты различных подразделений банка.
зачастую часто контроллинг ассоциируется с контролем, а, следовательно, и со всем негативным, что с ним связано. Сотрудники банка могут сопротивляться внедрению контроллинга из-за опасений, что контроль за их действиями со стороны руководства и службы контроллинга значительно возрастет.
- Министерство образования и науки Украины
- Расчетно-графическое задание
- 1 Определение содержания и особенностей организации деятельности
- 1.1 Краткая характеристика деятельности акб «Укрсоцбанк»
- 1.2 Миссия, принципы функционирования, основные цели деятельности акб «Укрсоцбанк»
- 1.3 Анализ внешней и внутренней среды акб «Укрсоцбанк»
- 1.3.1 Анализ внешней среды акб «Укрсоцбанк»
- 1.3.2 Анализ внутренней среды
- 1.4 Swot-анализ деятельности
- 2 Формирование центров ответственности в акб «укрсоцбанк»
- 3 Планирование статуса и содержание деятельности службы
- 3.1 Статус, структура службы контроллинга, ее функции и требования к ней
- 3.2 Инструменты банковского контроллинга
- 3.3 Внедрение системы банковского контроллинга. Система показателей, контролируемых на уровне акб «Укрсоцбанк»
- 3.4 Система информационного обеспечения контроллинга
- 3.5 Роль управленческого учета, ее взаимосвязь с системой контроллинга на примере акб «Укрсоцбанк»
- 3.6 Рекомендации по разработке положения о контроллинге в банковском учреждении
- 4 Определение состава и характера затрат по центрам
- 4.1 Состав и основные статьи затрат по центрам ответственности
- 4.2 Традиционная калькуляция себестоимости банковских продуктов
- 4.3 Краткая характеристика структуры затрат
- 4.4 Анализ расходов акб «Укрсоцбанк»
- 4.6 Особенности управления банковскими расходами
- 5 Определение состава и особенностей формирования доходов акб «укрсоцбанк»
- 5.1 Краткая характеристика структуры доходов
- 5.2 Анализ доходов акб «Укрсоцбанк»
- Ценообразование на банковские продукты
- Трансфертное ценообразование
- 6 Бюджетирование деятельности банка
- 6.1 Сущность и виды бюджетирования
- 6.2 Основы оперативного бюджетирования в банке
- 6.3 Организация бухгалтерского и внесистемного учета фактического исполнения оперативного бюджета.
- Организация внесистемного учета фактического исполнения оперативного бюджета включает в себя
- 6.4 Технологии бюджетирования
- 6.5 Бюджетирование в акб «Укрсоцбанк» с применением авв технологии на примере бюджета заработной платы сотрудников кредитного отдела.
- 7 Планирование активных и пассивных операций в акб «укрсоцбанк»
- Планирование объема и структуры активных операций
- 7. 2 Планирование объема и структуры привлеченных и собственных средств
- 7.3 Анализ отклонений планируемых значений показателей от фактических.
- 8 Основные показатели деятельности акб «укрсоцбанк»
- 8.1 Анализ эффективности кредитного портфеля акб «Укрсоцбанк»
- 8.2 Анализ основных показателей кредитного риска акб «Укрсоцбанк»
- 8.3 Анализ управления кредитным риском в акб «Укрсоцбанке»
- 8.4 Анализ показателей, позволяющих оценить деятельность акб «Укрсоцбанк» с позиции процентного риска
- 8.5 Анализ деятельности акб «Укрсоцбанк» с позиции ликвидности