2.3 Контроль и мотивация страховых агентов

Важным моментом управления агентской сетью является постоянная фиксация выполняемых работ по каждому агенту. Для этого необходимо разработать удобные для применения формы отчетности, учитывающие сложившиеся в компании традиции. Такая форма, поскольку является инструментом управления агентской сетью, должна учитывать не только работу агента, непосредственно направленную на заключение договора страхования, но и произведенные им вспомогательные, обслуживающие этот процесс работы.

Контроль необходимо производить через анализ сделанных агентами отчетов, через персональные собеседования и через собрания агентов компании. Такие мероприятия позволяют очень быстро разобраться, кто работает активно и стремится к развитию, выделить их в особую группу и, возможно, создать им иные условия работы.

Контролировать работу агентов можно также, устраивая нерегулярные проверки стиля и способов их работы через "парные" выходы к клиентам. Парой являются агент и контролер, оценивающий работу агента и делающий выводы о его компетентности и необходимости его дообучения в какой-либо области.

Мотивация это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Стандартная система мотивации агентов должна включать в себя три большие группы стимулов:

1. Прямые материальные;

2. Косвенные материальные;

3. Моральные (как положительные, так и отрицательные).

Под прямыми материальными стимулами нужно понимать прямые материальные поощрения агентов. Финансовой частью агентской работы связано:

размер комиссионных;

условия выплаты комиссионных;

наличие системы материального поощрения агента за хорошую работу;

наличие системы поощрения страховых агентов за привлечение в агентскую сеть новых сотрудников;

наличие системы поощрения страховых агентов за предоставление компании маркетинговой информации.

Существуют в основном четыре системы оплаты труда агентов, имеющие свои плюсы и минусы:

Прямая оплата комиссионными в процентах от страховой премии. Эта система оплаты выгодна компании, однако начинающего агента она отпугнет. Ее можно использовать в тех случаях, когда придется работать с опытными агентами, имеющими свой страховой портфель. В случае использования этой системы при работе с начинающими агентами ее следствием станет высокая текучесть и, следовательно, дополнительные затраты на рекламу по привлечению агентов в кампанию.

Система постоянных окладов, не зависящих от объемов премий, приносимых агентом в компанию. Это вид оплаты привлекателен для агента, однако если в компании нет эффективной агентской сети, приносящей хорошую прибыль, использование его не представляется возможным. Кроме того, подобный подход не инициирует у агентов-новичков желания искать новых клиентов.

Оклад в случае выполнения плана. Агент работает для достижения зафиксированных в договоре показателей. В случае достижения плана он получает оклад. В случае не достижения результата - не получает ничего.

Смешанная система, предусматривающая две составные части заработка агента: оклад плюс комиссионные. Этот вариант представляется наиболее удачным. Агенту на первое время устанавливается процент от собранных взносов, а далее, после испытательного срока (два-три месяца), он переводится на систему "оклад + процент". Размер того и другого должен быть обсчитан. С одной стороны, оклад должен дать агенту возможность заниматься работой, с другой - он не должен превышать той суммы, которую агент мог бы заработать, оставаясь на проценте.

Приведенные варианты оплаты не исключают возможности премирования особо отличившихся агентов. Выбирая систему оплаты, нужно иметь в виду, что в документах, регламентирующих взаимодействие агента и компании, необходимо вставить положение, позволяющее компании через определенное время (дватри месяца) пересматривать систему оплаты.

Размер комиссионных, выплачиваемых агенту, однозначно должен быть не меньше, чем у других компаний-конкурентов. Если он все-таки меньше, то у специалиста должны иметься ответы на вопрос, почему именно такой размер агентских, а не иной, чем компания компенсирует этот недостаток.

Беря на себя определенные обязательства по оплате труда агента, в этих обязательствах надо также прописывать поощрение агентов за особо активную работу (система премирования за определенные достижения). Далее, если компания заинтересована в увеличении агентской сети, уместно ввести систему премирования агентов за привлечение новичков. Форма может быть выбрана произвольно главное, агент должен видеть, что результат его действий будет компанией учтен и он получит вознаграждение разовое или растянутое во времени. Также необходимо предусмотреть оплату работы агента по сбору маркетинговой информации. Конечно, агент заинтересован в том, чтоб компания своевременно создавала новые продукты, учитывающие новые веяния на страховом рынке, однако сама компания заинтересована в этом еще больше. И если маркетинговая служба компании оплатит заполнение разработанных форм информацией о сиюминутном состоянии страхового рынка, то она может получить самую свежую и горячую информацию.

Кроме прямого материального стимулирования, можно предусмотреть возможность и косвенного материального стимулирования. В его состав может войти социальный пакет (оплата питания сотрудников, предоставление транспорта, медицинская страховка, абонемент в спортклуб и так далее).

Косвенное материальное стимулирование это очень хороший инструмент для того, чтоб подчеркнуть статус, занимаемый агентом или сотрудником компании. Возможности тут велики, начиная от оплаты мобильного телефона для одного и предоставления персонального автомобиля другому.

Моральное стимулирование это доски почета с фотографиями победителей конкурсов и динамикой их проведения, различные дипломы, значки и знаки отличия, грамоты, подарки, сувениры с логотипом компании, обеды или ужины с руководством, карьера и т.п. Все это придает отличившимся агентам принципиально иной статус и олицетворяет признание заслуг агентов перед компанией.

Таким образом, обобщая вышесказанное можно сделать вывод, что управление предполагает, что в нашем распоряжении есть некая система, которую нужно привести в некое заранее планируемое состояние.

Организационная структура страховой компании должна быть прописана и утверждена. На каждую из указанных должностей должна быть составлена должностная инструкция, учитывающая особенности взаимодействия сотрудников между собой и руководством компании, различные необходимые регламенты.

Управление сетью осуществляется на основе комплекта разработанных для этой цели документов и опирается на 4 основных принципа менеджмента:

1. Планирование работы агентской сети компании.

2. Организация работы персонала и страховых агентов компании.

3. Контроль работы агентской сети компании.

4. Стимулирование деятельности персонала и страховых агентов компании.