3.2 Ключевые факторы успеха в развитии Сбербанка России.

Продолжается масштабная оптимизация операционных функций внутри Банка. В рамках этой работы в 2011 году открыто еще пять Центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО) — программа централизации успешно преодолела «экватор». На текущий момент действуют все 15 ЦСКО, в 9 из них централизация завершена на 100 %. Запущены пилотные проекты по созданию межрегиональных ЦСКО.

В 2011 году подразделения, выполняющие операционные функции, продолжили бесперебойное сопровождение растущих объемов бизнеса — рост операций по большинству обслуживаемых ЦСКО составил от 30 до 60 %, при этом рост численности персонала составил от 10 до 27 %, т.е. поддержка растущего бизнеса осуществлялась на фоне повышающейся производительности. В 2011 году особенно высоким был рост объемов кредитных операций, причем как в рознице, так и в корпоративно-инвестиционном блоке. Ввод в действие новых ЦСКО позволил расширить поддержку бизнеса по этому направлению в 6-10 раз.

В ближайшем будущем в операционных подразделениях планируется сместить акценты на повышение управляемости и контроля за качеством работы и подготовиться к новому этапу—постепенному переходу к модели межрегиональных и межфункциональных сервисных центров.

В 2011 году открыт МегаЦОД Банка — крупнейший в Европе центр обработки данных.

Развитие автоматизированных систем

Продолжились модернизация и развитие автоматизированных систем Сбербанка с ориентацией на клиента, «индустриализация» бизнес-процессов, развитие удаленных каналов и расширение спектра услуг. Основные достижения 2011 года в области информационных технологий:

открыт МегаЦОД Банка — крупнейший в Европе центр обработки данных. Первая очередь оборудования внедрена и успешно функционирует в новом ЦОДе;

в рамках централизации автоматизированных систем в четырех территориальных банках создана единая платформа по обслуживанию юридических лиц на базе автоматизированной системы IBSO. Программа централизации автоматизированных систем направлена на ускоренное внедрение новых продуктов и снижение затрат на содержание ИТ-инфраструктуры;

в Северо-Западном банке внедрена новая трехуровневая версия автоматизированной системы xBank, что позволит осуществить запланированную централизацию розничных операций восьми территориальных банков на единой платформе;

в рамках развития удаленных каналов в промышленную эксплуатацию внедрена услуга «Сбербанк Онл@йн» на устройствах Apple iPad. В Московском банке запущена услуга по пополнению кошелька клиента в системе «Яндекс.Деньги» со счета банковской карты;

в системе «Сбербанк Онл@йн» осуществлен запуск услуги оплаты налогов через портал ФНС России www.nalog.ru. Налогоплательщики — физические лица, заключившие Универсальный договор банковского обслуживания, получили возможность оплаты налогов через интернет-сервис «Сбербанк Онл@йн»;

запущена пилотная эмиссия и обслуживание виртуальных карт VisaVirtual и MasterCardVirtual. Новые карты представляют собой набор информационных атрибутов, которые держатель карт использует при совершении операций в сети Интернет;

внедрена технология выявления и предотвращения мошеннических операций с банковскими картами на базе платформы SmartVista Fraud Prevention;

завершено тиражирование новой базовой линейки вкладов в территориальных банках. Внедрение стандартизированных вкладов позволяет повысить скорость обслуживания клиентов и снизить расходы на оформление депозитов;

в рамках проекта «Единый профиль клиента на базе MDM-системы» внедрена промышленная технология очистки и стандартизации клиентских данных. Внедренная технология позволяет существенно улучшить качество клиентской информации в автоматизированных системах банка и повысить эффективность проведения маркетинговых компаний;

завершено создание дочерней компании «Сбербанк-технологии», отвечающей за развитие информационных технологий Сбербанка. Выделение службы развития ИТ в отдельную компанию нацелено на кардинальное повышение скорости и эффективности реализации проектов банка и получение конкурентного преимущества за счет накопления внутренней экспертизы по ключевым платформам и технологиям;

в ходе работ по интеграции банка с дочерними банками и компаниями разработаны и утверждены единые для всех стандарты ИТ-архитектуры. Это позволяет более тесно интегрировать банки и компании в Группе, снизить стоимость внедрения автоматизированных систем за счет единой политики лицензирования, тиражирования решений и обмена опытом между компаниями;

в рамках конференции, посвященной 170-летию Банка, запущен проект «Краудсорсинг». Использование технологии краудсорсинга позволяет собирать лучшие идеи и предложения по развитию продуктов и сервисов банка от максимально широкого круга участников.

В апреле 2011 года Сбербанк признан лауреатом национальной премии «IT-лидер» за 2010 год в номинации «Банки с государственным участием». Национальная ежегодная премия «IT-ЛИДЕР» присуждается с 2002 года. В организационный комитет входят Ассоциация менеджеров России, компания «КРОК», журналы «Итоги», IntelligentEnterprise, «CIO: руководитель информационной службы».

3. Организация каналов распределения продукции и услуг.

Обеспечение высокого качества продуктов и услуг Банка — наша главная задача, основа устойчивых взаимоотношений с клиентами. Мы хотим, чтобы клиенты возвращались в офисы Сбербанка именно из-за того, что они ценят высокий уровень сервиса.

Наша работа над повышением качества предоставляемых продуктов и услуг строится по двум взаимосвязанным направлениям: внутренние изменения и внимательное изучение реакции наших клиентов. Обратная связь помогает нам лучше понять требования клиентов и скорректировать наш сервис для обеспечения требуемого уровня качества.

С точки зрения инициатив, способствующих повышению качества продуктов и услуг, в 2011 году мы выделяем новый этап развития Производственной системы Сбербанка (ПСС 2.0), заметное продвижение в реализации программы «Очередей.Нет!», повышение качества предоставления кредитных продуктов, ряд инициатив, связанных с повышением финансовой грамотности населения. Придерживаясь принципа этичного ведения бизнеса, мы уделяем большое внимание полному информированию клиентов об условиях наших продуктов и услуг, а также реализуем комплекс мер по противодействию недобросовестным практикам.

В отношении обратной связи мы продолжили развитие технологии работы с жалобами и обращениями наших клиентов, вывели на новый качественный уровень технологию оценки удовлетворенности клиентов, активно развивали различные формы обратной связи в социальных сетях.

Отдельно необходимо отметить развитие проекта «Биржа идей». Этот проект сегодня является как инструментом для внутренней трансформации Банка, так и формой обратной связи. По сути, это уникальная в российской корпоративной практике технология, позволяющая задействовать творческий потенциал как сотрудников, так и клиентов банка. В 2011 году мы попробовали новую для себя технологию краудсорсинга и планируем использовать ее для дальнейшего развития «Биржи идей».