1.5 Стратегия коммерческого банка и факторы успеха его деятельности;

2 часть: необходимо будет ответить на вопросы в виде тестов;

3 часть: необходимо ознакомиться с методы ценообразования и закрепить полученные знания решений задач. Будут определены следующие виды цен: предельная, безубыточная, целевая;

4. часть. Практическое задание. Будет разработан план маркетингового исследования.

1. Теоретическая часть. Выбор стратегии коммерческого банка

1.1 Коммерческий банк, сфера деятельности, принципы развития

Современный банковский рынок, как и все остальные существующие рынки, проявляется в виде продавцов - коммерческих банков и покупателей - клиентов банка, партнеров банка и т.д., причем происходит видоизменение конкуренции с учетом других рыночных секторов, также имеющих место в банковской конкуренции:

1. Рынок производства и услуг. Роль коммерческого банка заключается в том, что он выступает как продавец банковских услуг (расчетно-кассовое обслуживание, ведение счетов), как финансовый посредник (ипотечное кредитование), а также в роли покупателя производственных ресурсов (офисное оборудование).

2. Рынок потребления и услуг. Банки выступают как финансовые посредники (выдача ссуд на потребительские цели).

3. Рынок труда. Он проявляется в том, что в банках постоянно ведется работа с персоналом - подбор и пополнение, обновление, перестановка, повышение квалификации и т.д., здесь банки выступают в роли покупателей.

4. Рынок информационного продукта. На коммерческие банки ложатся двоякие функции - роль продавцов банковских услуг (финансовые консультации) и роль покупателей производственных ресурсов (необходимость в программном обеспечении).

5. Рынок недвижимости. Здесь коммерческие банки выступают чаще всего как финансовые посредники - как покупатели (приобретение земельных участков и недвижимости) или продавцы (реализация залога по невозвращенному ипотечному кредиту).

6. Финансовые рынки. Происходит проявление роли коммерческих банков и выдвижение на первое место рынка ссуд, валютного и ценных бумаг. Роль покупателя и продавца присуща каждому рынку - банки покупают временные права на денежные средства.

Именно поэтому сфера банковской конкуренции в современном понимании воспринимается очень обширной, а конкурентная среда - многообразной и разнородной.

Основные принципы развития коммерческого банка:

- поддержание высокой деловой репутации и устойчивости, сохранение статуса банка как социально значимого учреждения;

- увеличение объема проводимых операций, расширение и совершенствование спектра предоставляемых услуг в условиях роста конкуренции на финансовых рынках;

- наращивание капитальной базы, адекватной росту активных операций банка;

- обеспечение инвестиционной привлекательности банка, повышение уровня прибыли;

- минимизация рисков банковской деятельности, в первую очередь кредитной, сохранение высокого качества кредитного портфеля;

- поддержание оптимального соотношения ликвидности и доходности банковских операций;

- расширение клиентской базы в части населения и предприятий среднего и малого бизнеса;

- развитие розничного бизнеса: совершенствование существующих программ кредитования и привлечения вкладов; продвижение пластиковых проектов и рост сети банкоматов; расширение присутствия банка в регионе, открытие новых дополнительных офисов; реализация программы комплексного обслуживания населения;

- формирование в банке современной, адекватной масштабу и сложности бизнеса и соответствующей международным стандартам системы управления: проведение гибкой процентной и тарифной политики; использование эффективных процедур внутреннего контроля и управления рисками банковской деятельности; оптимизация издержек внутрибанковской деятельности; минимизация стоимости привлекаемых ресурсов; внедрение функционально-стоимостного анализа оценки новых банковских продуктов и услуг; ведение управленческого учета по принципам международных стандартов;

- формирование коллектива профессиональных и высококвалифицированных сотрудников, совершенствование системы мотивации персонала.

Чего нужно придерживаться современному коммерческому банку?

· Необходимость концентраций усилия и глубокую специализацию: Повысить эффективность идентификации, взаимодействия и привлечения новых клиентов посредством концентрации своих усилий на наиболее перспективных клиентских каналах.

· Используя глубокое понимание потребностей клиентских каналов, разрабатывать новые финансовые продукты и рекламные мероприятия. Для корректировки цен изучать деятельность банков-конкурентов, работающих в тех же клиентских каналах.

· Повышать эффективность действий, направленных на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и предвосхищения их требований по будущему обслуживанию.

· Развивать систему персонального менеджмента, предусматривающую предоставление каждому клиенту отдельного сотрудника для выполнения обязанностей квалифицированного консультанта и администратора его операций.

· Гарантировать сотрудникам справедливую оценку их вклада в достигнутые банком результаты и адекватный материальный и карьерный рост.

· Повысить мотивацию клиентов за счет возможности предложения им одной из услуг по сверхвыгодным условиям в результате концентрации на ней усилий банка.

· Выбирать клиентов, сопоставимых с банком по масштабу бизнеса, для формирования между банком и клиентами партнерских отношений.

· Небольшому банку, планирующему активно развиваться, необходимо четко понимать, какое место в банковском сообществе он собирается занять и до какого масштаба бизнеса в итоге развиться.

Банковское управление ориентируется на выполнение ряда количественных, качественных и социальных показателей: количественные показатели имеют отношение ко всем сферам управления банковской деятельностью: число клиентов банка и их счетов, размер депозитов, кредитных вложений, инвестиций; объем операций и услуг, совершаемых банком.

Качественные показатели делятся на несколько видов. Первую группу представляют показатели доходов и расходов банка. С их помощью осуществляется управление рентабельностью банка. Вторая группа охватывает показатели скорости оборота средств, трудоемкости затрат на совершение операций, скорости обработки документов. В третью группу входят показатели степени удовлетворения запросов клиентов по объему, структуре и качеству оказываемых банком услуг. Сюда же относится способность банка обеспечить конфиденциальность деловых переговоров, сохранность информации. Социальные показатели свидетельствуют о развитии профессиональной подготовки членов коллектива, их отношении к труду, степени решения социальных проблем.

Следует заметить, что деятельность банка подвержена регулированию со стороны государства в целях содействия проведению единой государственной экономической политики и защиты интересов владельцев денежных вкладов и депозитов. Кроме законов, регулирующих деятельность банков, существует ряд обязательных нормативов и предписаний, направленных, например, на обеспечение ликвидности кредитных учреждений. С точки зрения организации управления это означает наличие определенных границ в самостоятельном принятии решений, обусловленных соблюдением обязательных нормативов и предписаний, а также необходимость в условиях постоянно изменяющейся конъюнктуры денежного рынка искать пути обеспечения ликвидности банка исходя из установленных нормативов.

Специфика управления в банках определяется масштабами банковской деятельности, включающей обслуживание денежного оборота и кредитные отношения на макро- и микро-уровнях, наличием значительного риска при осуществлении денежных и кредитных операций и т.д. Поэтому обычно в банках применяется принцип коллегиальности при принятии наиболее ответственных решений, практикуются разнообразные способы защиты кредитора от возможных рисков, осуществляется распределение прав в области совершения кредитных операций между основной конторой и филиалами банка.

По существу все аспекты работы банка и осуществляемые им операции регламентируются соответствующим законодательством, что предъявляет повышенные требования к сотрудникам финансово-кредитных учреждений, участвующих в управлении. Работа с клиентами банка требует не только хорошей экономической подготовки, но и знания основ психологии, права, умения вести переговоры, что соответствует происходящему усилению консультационных функций банков.

1.2 Подготовительный этап разработки стратегии коммерческого банка

Развитие и существование коммерческого банка в жестких условиях банковского рынка зависит от управления. Управление в свою очередь в широком смысле слова - это управление финансовыми активами, управление ростом, управление филиальной и региональной сетью банка, разработка конкурентной стратегии совместно со стратегией развития.

В настоящее время без согласования, утверждения и выполнения планов развития на долгосрочную перспективу, т.е. стратегий, не может обойтись любой уважающий себя банк. Во многих банках уже давно существуют специальные подразделения, которые непосредственно занимаются разработкой стратегий, анализом прошлых результатов, полученных путем реализации стратегий, и именно такие банки выходят в лидеры в условиях конкуренции.

Таким образом, утвердившись и приняв определенную и более подходящую стратегию, банк дает знать о себе не только партнерам, клиентской базе, но и своим конкурентам.

Каждый современный коммерческий банк перед разработкой стратегического плана развития банка определяет свои стратегические зоны деятельности, причем каждый раз при разработке плана необходимо учитывать изменение финансового рынка и уровень адаптации стратегических зон деятельности к данным изменениям.

Классификацию стратегических зон деятельности рассмотрим по следующим показателям:

- рентабельность банковских продуктов и динамика в соотношении с прибылью;

- темпы роста продаж банковских продуктов с отслеживанием на них спроса;

- возможная региональная или национальная дестабилизация рынка, уровень подготовленности банка по переходу на другую стратегическую зону деятельности;

- факторы и условия конкуренции с другими банками по конкурентным стратегическим зонам деятельности.

Постоянно развивающийся и меняющийся украинский банковский рынок побуждает увеличение числа коммерческих банков и обострение конкуренции, напоминает всем современным банкам о важности методов менеджмента и маркетинга, тем самым еще раз подчеркивается значимость банковской конкурентной стратегии.

1.3 Разработка стратегии коммерческого банка и контроль за достижением поставленных целей

Рассмотрим основные вехи конкретной работы коммерческого банка в разработке маркетинговой стратегии. Планирование в этой области начинается с формирования группы из опытных специалистов по экономическому прогнозированию, которые подготавливают детальный анализ сильных и слабых сторон банка, благоприятных и негативных факторов, с которыми банк может столкнуться в своей деятельности в течение предстоящих 3-5 лет. При этом внимательно анализируется среда и условия, в которых будет функционировать банк. Рассматривается возможное влияние политических и экономических факторов, возможных изменений банковского законодательства, технологические и социальные факторы.

Одновременно подготавливается анализ результатов деятельности банка за прошедшие 2-3 года, в рамках которого изучаются такие показатели как прибыль, доход на активы, рост объема операций, позиция банка на межбанковском рынке в сравнении с другими банками, размер выплачиваемых дивидендов, численность и уровень профессиональной подготовки работников и другие ключевые показатели. Эти материалы составляют основу документа, который характеризует текущее положение банка и ситуацию, в которой он может быть через 3-5 лет.

Определив стратегические задачи, группа формирует линию движения банка от его текущего положения к намеченным целям. Доклад представляется на рассмотрение и утверждение Правлением банка. Утвержденные задачи и стратегия трансформируются в конкретные ежегодные количественные показатели, такие как рост прибыли в реальном выражении, доходы на активы, фиксируемые на определенном уровне, рост объема операций и услуг.

Для обеспечения выполнения поставленных задач производится распределение ресурсов; определяются размер выделяемых инвестиций, технологическое обеспечение, количество работников, помещение. На основании этих показателей и утвержденной стратегии каждое подразделение банка, включая его отделения, подготавливает рабочие планы на предстоящий период, который включает и детализированный бюджет. Сведенные вместе планы и бюджеты каждого подразделения банка уточняются и корректируются. Затем окончательный вариант утверждается Правлением банка.

Успех или неудача в достижении определенных планом целей могут быть определены только в сравнении с поставленными задачами, что обуславливает необходимость системы последовательного контроля за ходом выполнения планов со стороны руководства банка. Наиболее эффективной формой контроля в банках зарекомендовал себя финансовый контроль через утверждаемые бюджеты. Бюджетный контроль осуществляется путем сравнения фактических результатов деятельности банка с плановыми за определенный период времени. Делается это для выявления отклонений от запланированных показателей и определения их причин с тем, чтобы внести необходимые коррективы или принять дополнительные меры по выполнению бюджета.

В соответствии с утвержденными стратегическими задачами каждое подразделение банка до начала очередного финансового года (обычно в IV квартале) подготавливает свой рабочий план и бюджет. Бюджет подготавливается в рамках специально разработанной формы, единой для всех подразделений, которая включает все статьи доходов и расходов на планируемый период. Подготовленные бюджеты представляются на рассмотрение специалистов, которые в ходе обсуждения бюджетов уточняют или корректируют представленные данные. После окончательного согласования подготавливается общий бюджет банка, который вместе с бюджетами отдельных подразделений представляется на утверждение Правления банка.

После утверждения бюджета каждый руководитель подразделения является ответственным за исполнение бюджета как в доходной, так и в расходной части. Текущий контроль за ходом исполнения бюджета банка осуществляется группой специалистов на ежемесячной основе.

Дело значительно облегчается, когда процесс подготовки отчетности о ходе выполнения бюджета компьютеризирован, что обеспечивает своевременное предоставление детальной информации для осуществления контроля и внесения корректировок, когда это необходимо. Каждое подразделение должно иметь бюджетный код, в соответствии с которым компьютер автоматически отражает все доходы и расходы по бюджету данного подразделения.

Следует отметить, что в некоторых крупных банках в дополнение к ежемесячным данным о результатах деятельности банка руководители отдельных подразделений и члены Правления банка для осуществления оперативного контроля получают ежедневные данные по основным финансовым и ключевым показателям, например, результаты по счету прибылей и убытков за прошедший день с разбивкой по видам операций, состояние ликвидности, размер кредитного портфеля и т.д.

Подобная система организации и управления бюджетным процессом и осуществления контроля за ходом его исполнения со стороны руководства, является эффективной. Она обеспечивает тесную координацию работы между подразделениями банка, вовлекает в процесс разработки основных направлений его деятельности и выполнение поставленных задач как отдельных специалистов, так среднее и высшее руководство. Такая система позволяет объективно определять подразделения и отдельных специалистов, добившихся наилучших результатов по итогам года для выплаты денежных вознаграждений, что обеспечивает повышенную заинтересованность сотрудников в выполнении поставленных задач. Здесь важно еще раз подчеркнуть, что специфической особенностью современного маркетингового планирования в банках является то, что приоритет отдается стратегическим планам, а не текущим.

Оценка качества работы банка, каждого подразделения осуществляется по степени выполнения показателей, установленных в стратегической программе. Это диаметрально отличается от ранее принятой у нас практики, поскольку в этом случае поощрение работников обусловливается уровнем практической реализации заданий стратегического плана, а не текущего.

1.4 Структура стратегического плана банка

Конкуренция на банковском рынке давно уже стала не борьбой за ресурсы, а борьбой стратегий, вследствие чего банку следует развивать в первую очередь ключевые области деятельности, обеспечивающие ему конкурентные преимущества. Все большую роль играет способность изменять стратегию в ответ на вызовы внешней среды и развивать банк, обновляя его структуру и ключевые бизнес-процессы.

Стратегия банка состоит из двух частей: постоянная (основные положения и миссия) и динамически обновляемая. Динамически обновляемая составляющая стратегии банка представляет собой совокупность взаимозависимых стратегий второго порядка, которые чувствительны к изменению окружающей среды.

1. Рыночная стратегия:

· система клиентских каналов;

· система конкурентных преимуществ;

· модель клиентской службы;

· план мероприятий по привлечению клиентов.

2. Управленческий образ банка:

· финансовые цели;

· стратегические цели (ориентированные на клиентов);

· цели развития услуг;

· цели развития инфраструктуры.

3. Стратегия управления бизнесом:

· управленческая структура;

· система внутренних политик и принятия решений;

· система бюджетирования.

4. Стратегия организации бизнеса:

· стратегия развития организационной структуры;

· стратегия развития офисного пространства и регионального развития;

· стратегия кадрового менеджмента;

· стратегия развития информационной системы.

Стратегия является конституцией банка. При возникновении спорной ситуации сотрудник любого ранга должен апеллировать к ней как к последней инстанции. Стратегия банка должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник без труда понял, каким образом она касается его деятельности. Если сотрудник правильно понимает, что именно хочет донести до него руководство банка, то он сам постарается ответить на вопрос, какие действия со своей стороны он может осуществить для выполнения банком намеченной стратегии.

Стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов - уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами.

После того как сформирована стратегия, можно перейти к разработке миссии банка. Она должна кратко отвечать на пять основных вопросов:

· модель бизнеса;

· факторы успеха;

· главная мотивирующая услуга;

· масштаб бизнеса;

· масштаб бизнеса клиентов.

По сути, миссия - это квинтэссенция стратегии. Сформулированные основные положения стратегии банка позволяют сформировать миссию банка.

1. Модель бизнеса: специализация на клиентских каналах.

2. Факторы успеха:

· глубокое понимание бизнеса клиентов;

· персональный менеджмент клиентов;

· одинаковое внимание к старым и новым клиентам;

· сохранение персонала клиентской службы.

3. Главная мотивирующая услуга: краткосрочное коммерческое кредитование.

4. Масштаб бизнеса: нахождение по размерам активов в числе 100 крупнейших украинских банков.

5. Масштаб бизнеса клиентов: сопоставимый с бизнесом банка, не допускающий взаимное влияние корпоративных политик.