3.1 Внедрение системы «Лин» как резерва повышения эффективности деятельности Сбербанка

Герман Греф в интервью газете «Ведомости» заявил: «Главная задача, которую мы ставим перед собой -- стать за пять лет одним из ведущих банков в мире, как с точки зрения показателей финансовой эффективности, так и с точки зрения качества предоставляемых нашим клиентам услуг».

Этого можно добиться по средствам реализации корпоративной лин-программы, то есть комплексного повышения эффективности банковской деятельности, включая оптимизацию деятельности административно-управленческого аппарата, повышение операционной эффективности в структурных подразделениях головного банка, операционных управлениях, филиалах, дополнительных офисах, пунктах клиентского обслуживания.

Программа позволит успешно в короткие сроки добиться повышения рентабельности и роста конкурентоспособности на рынке.

Основной акцент программы - на неинвестиционные источники роста эффективности за счет:

· Поэтапного обучения, адаптации и освоения системы Лин.

· Вовлечения всего персонала (из разных подразделений и филиалов) в процесс непрерывных улучшений.

· Выявление скрытых резервов и устранения «узких мест».

Главная особенность этой системы -- включение всех сотрудников компании в процесс бережливого производства. Это лозунг «каждодневное улучшение», так называемый «кайдзен»: каждый день сотрудник что-то делает лучше, эффективнее, и это отражается на его производительности труда, а потому поощряется.

Данный процесс практически не известен в России и именно в этом кроется причина отставания многих наших банков от западных.

Внедрение «Лин» необходимо начать с выбора приоритетных направлений по улучшению банковских процессов в розничном рынке услуг. Для Сберегательного банка таковыми являются: замена сберкнижек, выплата компенсаций, обмен валюты. По расчетам аналитиков, среднее время выполнения этих операций в результате оптимизации сможет сократиться на 45-80%.

Самый главный проблемой Сбербанка являются очереди, особенно в дни выплаты пенсий и зарплат. А в результате этих мер очереди в офисах могут сократиться на 25-50%.

Зарубежным банкам при реализации бизнес-стратегия для банка на три года с привлечением внешних консультантов удалось:

· На 30 % сокращено время обслуживания клиентов.

· На 40% сокращено количество передач «из рук в руки» в процессе выдачи ссуд.

· На 80% повышена производительность труда.

· На 15% сократилось количество случаев отсутствия наличности.

· На 25% уменьшен уровень запаса наличных.

· На 10% сокращена потребность в персонале.

· На 24% повышена з/п работникам РКО.

Таким образом, по подсчётам зарубежных аналитиков, система бережливого производств позволяет без особых дополнительных затрат почти в 1,5 раза повысить производительность труда, на 80% сократить время операций. Она позволяет делать больше с меньшими затратами, в то же время приближаясь к тому, чтобы предоставить потребителю именно то, что ему нужно.

По подсчётам российских предприятий затраты на внедрение лин-лаборатории находятся в пределах 20-30 тысяч $, их основу составляет оплата труда внешним консультантам.

Опираясь на опыт зарубежных стран рассчитаем годовой экономический эффект от внедрения системы бережливого производства

Таблица 3.1 Экономический эффект для Сберегательного банка от внедрения системы «Лин» в расчёте на одно отделение

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения системы «Лин» равен 132281436 руб., что составляет 12% прибыли. Полученной Сберегательным банком в 2013 году .

Далее необходимо рассчитать показатели рентабельности деятельности Сбербанка после внедрения системы «Лин» и сравнить их с аналогичными показателями до внедрения системы бережливого производства.

Таблица 3.2 Изменение показателей рентабельности деятельности Сбербанка в следствии внедрения системы «Лин»

Из таблицы видно, что применение Сбербанком России системы «Лин» незамедлительно приведёт к повышению рентабельности его деятельности.

Таким образом, в результате проведённого анализа, мы можем с уверенностью утверждать, что внедрение такого рода изменений является резервом повышения прибыли и соответственно рентабельности деятельности Сберегательного банка.

Подводя итоги главы необходимо сказать о том, Сбербанку для реализации поставленных целей необходимо искать несколько иные, новые для России пути повышения эффективности деятельности, которые лежат в плоскости изучения мировых тенденций развития банковского бизнеса.

Одним из таких путей является внедрение в деятельность Сбербанка системы «Лин», главной особенностью которой является включение всех сотрудников компании в процесс бережливого производства.

Применение такой системы позволит Банку увеличить прибыль банка на 132281436 рублей, а рентабельность в среднем на 1,3%.