Глава 2. Анализ методов управления персоналом в коммерческом банке.
Экономические методы:
Менеджеры Уралвнешторгбанка развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма.
В "Уралвнешторгбанке" разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.
Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.
В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам банка, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.
Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника банка или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.
Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.
Сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.
Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в банке не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади).
Социально-психологические методы:
Опыт работы по управлению персоналом в "Уралвнешторгбанке" показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллективов банка является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.
Организационные методы:
В исследуемом банке выделяют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.
Опыт Уралвнешторгбанка в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог.
Технология организации самоконтроля видится в следующем: а) с помощью тестов и бесед; б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.
Уралвнешторгбанк в настоящее время интенсивно развивается :
повышение производительности труда (например, снижение количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);
применение более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);
оптимальное использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;
совершенствование организации труда и подготовки кадров;
освоение новых сегментов рынка;
разработка и внедрение новых видов банковских продуктов;
совершенствование уровня представления и качества банковских услуг и т.д.
На мотивацию сотрудников Уралвнешторгбанка влияют следующие факторы:
Непосредственно влияют (группа А):
А1: Так как в банке труд изначально носит коллективный характер, то каждый сотрудник осознаёт важность хорошего климата в рабочей группе, также они прекрасно понимают свою зависимость от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.
А2: Компьютерные технологии постоянно обновляются, новые программы сокращают время многих банковских операций, но вызывают проблему обучения сотрудников старшего возраста.
А3: Степень всех сотрудников банка чрезвычайно высока, вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а их последствия сказываются на банке в целом, поэтому менеджеры Уралвнешторгбанка пытаются стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операций и взвешенном принятии решений, кроме того поощряется принятие положительно результативных решений.
А4: На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос "Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?" ответ "достаточно часто" дали каждый третий операционист и руководитель, и каждый пятый специалист отдела. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам (практически никогда их не ощущают 8,33% опрошенных). Причина такого показателя в том, что работа специалиста отдела меньше связана с принятием ответственных решений (по сравнению с руководителями); и в меньшей степени имеет место работа с людьми, с наличными деньгами и т.д. Данные опроса позволяют уточнить причины таких негативных состояний.
Из негативных факторов у специалистов на первом месте (21,22%) - неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки: "выключить компьютер" можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме "аврал", рабочий день может увеличиваться на несколько часов, если это необходимо для заключения операционного дня.
Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.
Кроме специфических факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.
Действие специфических факторов, приводящее к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей.
Деятельность руководителей высшего и среднего звена управления происходит в экстремальных условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления.
Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых.
Косвенно влияют (группа Б):
Б1:Высокая степень заинтересованности всех работников в качественном обслуживании клиентов банка, в повышении конкурентоспособности банка, а, следовательно, и в улучшении своего собственного благосостояния.
Б2: Поддерживаются горизонтальные связи между отделами и подразделениями банка, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это восполняет недостаток информации и способствует взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Происходит регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами между подразделениями.
Б3: Так как в основе банковской деятельности лежит квалифицированный интеллектуальный труд, то происходит регулярная подготовка персонала.
Таблица 2.1 SWOT-анализ внутренней среды по методам управления персоналом в коммерческом банке.
Методы управления персоналом в коммерческом банке |
Значимость |
Возмож- ности |
Оценка |
Интеграль- ная оценка |
Угрозы |
Оценка |
Интегральная оценка |
Отклонение |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10=6-9 |
|
СИЛЬНЫЕ |
1.Экономические 2.Организацион ные: 2.1 Эффективные формы контроля 2.2 Оптимальное использование человеческих ресурсов 2.3 Применение новых технологий 3.Социально-психологические |
5 5 4 5 5 |
Повышение мотивации Улучшение жизни сотрудников Повышение ответственности сотрудников Универсальность сотрудников Снижение количества времени затрачиваемого на каждую операцию |
5 3 4 3 5 5 |
25 15 20 12 25 25 |
Страх сотрудников потерять работу Рост стоимости жизни Страх работников не оправдать доверие Перегрузка работников Угроза «отставания в развитии» персонала старшего возраста Угроза недооценки каждого сотрудника |
3 3 3 3 3 1 |
15 15 15 12 15 5 |
10 0 5 0 10 20 |
|
итого |
25 |
110 |
16 |
77 |
33 |
|||||
СЛАБЫЕ |
1. Монотонная и длительная работа с компьютером 2. Неравномерная загруженность рабочего дня |
4 5 |
Быстрая физическая и психологическая утомляемость Возможность возникновения стрессовых ситуаций |
5 4 |
20 20 |
Снижение работоспособностии Ухудшение здоровья сотрудников |
5 4 |
20 20 |
0 0 |
|
итого |
9 |
40 |
9 |
40 |
0 |
Из таблицы 2.1 видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.Глава 3. Программа и планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке.
Исходя из всех отрицательных сторон работы банковского персонала, можно предложить следующее:
1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).
Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.
2. Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.
При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).
Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:
Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.
Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.
Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.
Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:
руководители высшего и среднего звена - раз в три года;
руководители нижнего звена - раз в пять лет;
ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;
исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в шесть лет.
Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать следующую градацию оценок:
Таблица 3.1 Форма заключительного контроля прохождения сотрудниками дополнительного обучения (повышения квалификации).
№ |
Оцениваемый параметр |
Границы оценки |
Ваша личная оценка |
|
1 |
Профессиональная полезность семинара |
0-10 |
||
2 |
Профессиональная компетентность преподавателя |
0-5 |
||
3 |
Информационная насыщенность курса |
0-7 |
||
4 |
Качество раздаточного материала |
0-3 |
||
"right">ИТОГО |
При средней суммарной рейтинговой оценке более 20 баллов качество программы можно признать хорошим, ниже 15- неудовлетворительным.
28
Рис.3.1 Фрагмент модели целевой ориентации по усовершенствованию существующих методов управления персоналом.
Таблица 3.2 Описание критериев модели целевой ориентации.
Шифр |
Наименование критерия |
Условное обозначение |
Единицы измерения |
Количественное выражение |
|
1 |
Прирост производительности труда |
ДПТ |
% |
+25 |
|
1.1 |
Прирост работоспособности сотрудников |
ДРС |
% |
+20 |
|
1.2 |
Прирост квалифицированных сотрудников |
ДКС |
% |
+60 |
|
1.1.1 |
Площадь помещения |
ПП |
кв.м |
100 |
|
З |
тыс.руб. |
30 |
|||
1.1.2 |
Прирост удовлетворённости сотрудников |
ДУС |
% |
+30 |
|
1.2.1 |
Количество затрат |
КЗ |
тыс.руб. |
45 |
|
1.2.2 |
Выделенные средства |
ВС |
тыс.руб. |
15 |
Таблица 3.3 Планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке на 2004 год.
Контроль |
отдел, должность |
отдел хозяйственной деят-ти; бухгалтерия; экономический отдел (анализ расходов) |
бухгалтерия |
руководители линейных подразделений банка, отдел кадров |
отдел кадров |
|
периодичность |
28 дней |
224 дня |
28 дней |
84 дня |
||
форма |
текущий |
текущий |
текущий и заключительный |
заключительный |
||
сущность |
наблюдение, проверка сроков выполнения, отслеживание расходования выделенных средств. |
Проверка наличия талонов на бесплатные обеды у всех сотрудников |
посещение хотя бы нескольких занятий руководителями отделов, сотрудники должны получить диплом |
диплом или сертификат |
||
Результаты |
Обустроенное помещение с мягкой мебелью для отдыха сотрудников во время перерывов |
Повышение мотивации сотрудников банка |
сотрудники владеющие новой компьютерной программой |
сотрудники владеющие разговор.английским и банковской терминологией на англ.яз. |
||
Источники финансовых затрат |
Прибыль банка |
Прибыль |
Прибыль |
Прибыль |
||
Планируемые затраты (руб.) |
30000 |
60000 |
45000 |
15000 |
||
Исполнитель |
«Контрактстрой» организация, реализующая дизайн и проектирование помещений. www.contractstroy.ru Саккт-Пб., наб.р.Смоленки,4 |
Ресторан «Камея» |
Образовательный центр «Омис» |
Denis School |
||
Срок исполнения |
(10.05-10.06.04 |
10.05.04-10.12.04 |
15.05.-28.05.04 и 1.06-15.06.04 |
19.05-19.08.03 |
||
Наименование мероприятия |
обустройство комнаты отдыха |
предоставление бесплатных обедов |
повышение квалификаиисотрудников в возрасте 30-40 лет - компьютерные курсы |
интенсивныекурсы английского языка (по желанию) |
||
Шифр мероприятия |
1.1.1 |
1.1.2 |
1.2.1 |
1.2.2 |
Заключение.
Исследования по выявлению наиболее эффективных методов управления персоналом в коммерческом банке, показали актуальность, состоящую в том, что управление персоналом, а точнее выбор методов управления, является очень важным моментом в работе коммерческого банка, непосредственно оказывающим влияние на эффективное функционирование кредитной организации.
Практическая значимость исследований состоит в том, что нами разработана форма регулирования процесса повышения квалификации сотрудников коммерческого банка.
Кроме того исследования позволили сделать выводы:
1.К основным теоретическим методам управления персоналом в коммерческом банке относятся социально-психологические методы, потому что они учитывают интересы не только отдельных работников, но и интересы всего коллектива, роль данных методов постоянно растёт, так как повышается культурный уровень работников, в управлении активно развиваются демократические начала, возникает необходимость насыщения экономических, организационных и правовых методов методами социально-психологическими.
2.Анализ существующих методов управления персоналом в коммерческом банке показал, что персональный менеджмент исследуемого банка большое внимание уделяет мотивации работников, но, к сожалению, остаётся проблема их высокой утомляемости и психофизических перегрузок из-за монотонной и длительной работы на компьютере, а также в связи с частыми стрессовыми ситуациями, возникающими в процессе деятельности. Также существует проблема необходимости постоянного развития персонала, то есть постоянного повышения квалификационного уровня работников разных возрастных групп.
3. В программу предлагаемую автором входят три формы повышения квалификации сотрудников, способы контроля результатов, позволяющие улучшить эффективность дополнительного обучения сотрудников и планы конкретных мероприятий, которые позволят увеличить производительность труда на 25%, а работоспособность- на 20%, благодаря этим планам число квалифицированных сотрудников увеличится на 60%. Затраты на осуществление этих планов составят приблизительно 150000 тысяч рублей.
Библиографический список.
Официальный сайт ОАО «Уралвнешторгбанк» - http://www.uvtb.ru
Алавердов А.Р. « Управление персоналом в коммерческом банке», М.: Соминтэк 1997-255с
Менеджмент. Практикумы. Ситуации. под ред. д.э.н., профессора В.В.Томилова, СПБГУЭФ 2002- 129с, -учебное пособие.
Менеджмент. Практические ситуации. Деловые игры. Упражнения учебное пособие для вузов, под ред. д.э.н., проф. Страховой О.А., СПб.: Изд. «Питер», 2000 г. -141с.
Балабанов И.Т. «Основы банковского менеджмента»,- финансы и статистика,1999 г.-157с.
Банковское дело: справочное пособие под ред. Ю.А. Бабичевой- М.: Финансы и Статистика,1999.
Васильченко А.И. «Понятие коммерческого банка, основные функции коммерческих банков», М.: Новая волна 2000г.
Никитина Т.В. Банковский менеджмент. СПб.:Питер,2001.-160с.
Д. МакНотон. Организация работы в банках.2002г.-240с.
Клочков И. «Банки и банковское дело». 2002г.-192с.
- 21. Управление персоналом коммерческого банка.
- Характеристика системы управления персоналом коммерческого банка
- 20. Управление персоналом коммерческого банка.
- 2.2. Функции и задачи управления персоналом банка
- Глава III методы совершенствования управления рисками в коммерческих банках
- 20. Методы кредитования. Кредитная политика коммерческого банка.
- 13.4. Показатели оценки персонала в коммерческом банке.
- 20. Управление персоналом коммерческого банка.
- 60. Управление персоналом банка