Эффективность работы банка.

Эффективность работы банка оценивается на основании ряда ключевых показателей, отражающих, насколько успешно менедже­ры управляют собственными и привлеченными средствами, какова доходность процентных и непроцентных операций, степень при­быльности активов, капитала, долю расходов на аппарат управления и др.

Однако финансовые показатели надежны для оценки уже прове­денной работы и не в полной мере адекватны, когда речь заходит о будущем развитии банка.

У собственников банка в основном преобла­дает стратегический взгляд на его развитие. Они решают, в каких на­правлениях бизнеса обозначить приоритеты и придать им статус стратегических.

Уделяя внимание отдаленной перспективе, необхо­димо обеспечить ресурсами программу развития банка. Тем самым подготавливается почва для реализации будущих конкурентных преимуществ. Опыт показывает, что банки, которые имеют ясную стратегию и четкие планы, чаще добиваются успеха.

Процесс перевода стратегии и планов банка в действие нераз­рывно связан с развитием информационных технологий. Поэтому необходимо расширить систему показателей, придать ей сбаланси­рованность для отражения не только прошедшего периода, но и бу­дущего, формируя цели и этапы их достижения.

Сведение стратегической задачи банка к мониторингу (контро­лю) отдельных показателей, многие из которых надо отслеживать в процессе оперативной деятельности, и представляет собой в будущем перевод стратегии в действие.

Степень выполнения отдельных целей определяется обратной связью, столь необходимой для корректиров­ки развития банка по осуществлению долгосрочной программы.

Для оценки, анализа и прогнозирования состояния информацион­ных технологий необходимо так же, как и для банка в целом, иметь объективную систему показателей по основным аспектам деятельности АБС.

Такие показатели обеспечивают контроль, управление и достиже­ние конечных результатов деятельности по направлениям IT. В зару­бежной практике такие показатели называют ключевыми индикатора­ми выполнения.

В качестве примеров можно привести следующие: удовлетворенность пользователей работой служб, количество поддерживаемых пользователей на одного работника АБС, процент загруженности работников АБС, рост бюджета АБС по сравнению с ростом операций, время разрешения проблем у пользователей, про­цент проектов IT, не укладывающихся в сроки или бюджет, дос­тупность критичных ресурсов (100% означают, что определенные ресурсы доступны 24 часа) и т.д.

Важно определить, какие из пока­зателей необходимо учитывать при оценке деятельности ИТ банка.

Одним из основных аспектов реализации стратегии развития банка является организация информационных технологий в направлении комплексной автоматизации банковской деятельности на ос­нове интеграции функций управления банком в целом.

Поэтому ав­томатизированная банковская система АБС кредитной организации должна функционировать как интегрированный комплекс, в котором кроме традиционных решений, современных средств, имеет место система визуализации ключевых показателей, в том числе up будущей деятельности банка.

Уровень автоматизации любого кредитного учреждения в силу достигнутого прогресса в области IT определяется .целесообразно­стью, потребностями специалистов и ресурсными возможностями банка.

Главная задача банковского менеджмента состоит в поиске оптимального решения в отношении цены и качества, экономично­сти и прибыльности. Для этого управляющим банка приходится ис­кать ответы на целый ряд вопросов:

• Какова ценность каждого конкретного бизнес-процесса для банка, с какими

функциями он связан и в какой степени?

• Какие свойства того или иного бизнес-процесса действитель­но нужны банку?

• Какие выгоды извлечет банк за счет его автоматизации (либо снизятся расходы,

либо вырастут доходы)?

• Каким образом автоматизировать данный процесс и сколько ресурсов

рационально в него вложить?

Одним из ведущих направлений в деятельности банков стано­вится развитие отношении с клиентами и их индивидуализация. Главной проблемой при этом является взаимообусловленность спроса и предложений банковских продуктов и услуг на основе глубокого понимания потребностей клиентов.

Для этого требуется обеспече­ние четкой и координированной работы всех подразделений банка. Управление клиентскими отношениями (customer relationship mana­gement, CRM) дает знание запросов и потребностей клиентов и по­зволяет выработать экономически целесообразные способы их обслу­живания.

Таким образом создаются предпосылки для более активного ведения бизнеса. Автоматизация клиентского направления в дея­тельности банка базируется на таком построений информационно-технологической системы, которое обеспечивало бы эффективное создание и применение интеллектуальных активов, коими являются знания о клиентах.

Управление клиентскими отношениями позво­лит в будущем получать дополнительный доход от использования знаний о клиентах, но для этого требуется:

• создание единого информационного клиентского пространства;

• интеграция взаимодействия информационных технологий на уровне межсерверного обмена;

• обеспечение «прозрачности» работы клиентских менеджеров, поддерживающих их работу подразделений и других пользо­вателей CRM-системы;

• введение ключевых показателей оценки деятельности клиентоориентйрованных подразделений и т.д.

Дистанционное банковское обслуживание клиентов, примене­ние новых технологий требует интеграции телефонных и компью­терных систем, но в конечном счете позволяет предоставлять по­требителям новые услуги.

Растущая сеть филиалов диктует необхо­димость их интеграции в общую автоматизированную банковскую систему. Клиент в удаленном отделении банка должен получать весь набор услуг, доступный в центральном офисе.

В конечном счете консолидация информации вокруг клиента позволяет реализовать окупаемость инвестиций в сведения и знания о клиентах. Выбор направлений развития банковских бизнес-процес­сов и их автоматизации должен быть научно обоснованным, эко­номически целесообразным и технологически осуществимым.