3.2 Рекомендации по изменению политики формирования и использования прибыли ао «Народный Банк Казахстана»

Анализируя финансовые показатели АО «Народный Банк Казахстана» за период с 2007 по 2009 год определили, что в 2009 годом они оставались прочными, хотя темпы роста доходов оказались ниже аналогичных в предыдущие периоды. Чистая прибыль банка снизилась на 65,1% - до 20,2 млрд. тенге по сравнению с 2008 годом в результате увеличения провизий. На 52,8% до 51,0 млрд. тенге уменьшилась и операционная прибыль.

С другой стороны продолжился процесс усиления депозитной базы, которая выросла с 895,1 млрд. тенге на конец 2008 года до 979,5 млрд. тенге на конец 2009 года. Таким образом, даже в условиях кризиса была сохранена лидирующая позиция на казахстанском рынке. По состоянию на 31 декабря 2009 года, рыночная доля по депозитам в Казахстане АО «Народный Банк Казахстана» составила 20,3%, а доля в общей сумме кредитов – 23,4%.

Что касается активов, то к концу 2009 года наша доля составляла 19,6% всего банковского сектора Казахстана, сохраняя за банком статус одного их крупнейший в стране по этому показателю. В дальнейшем прогнозируется поляризация ведущих банков Казахстана будет лишь увеличиваться и АО «Народный Банк Казахстана» имеет здесь все возможности для того, чтобы усилить своё положение.

Банк стал более активно работать с качеством кредитного портфеля. По потенциально недействующим кредитам в розничном секторе в банке взяли за правило работать с такими клиентами на ранней стадии проблем. Работу по возвращению небольших кредитов делегировали коллекторским агентствам

Также АО «Народный Банк Казахстана» уделяет неослабевающее внимание сектору недвижимости. Банком была создана целевая группа по контролю за общей суммой задолженности в секторе. Также было создано отдельное подразделение, занимающееся задолженностью по недвижимости, которое помогает заёмщикам находить приемлемые решения посредством слияний и поглощений, а также управления активами.

В рамках программы по стабилизации Казахстана ФНБ «Самрук Казына» предоставил казахстанским банкам средства в размере 120 млрд. тенге – на рефинансирование кредитов малого и среднего бизнеса, а также дополнительно 120 млрд. тенге – на рефинансирование розничных ипотечных кредитов.

Данные средства были размещены в банках в виде депозитов. АО «Народный Банк Казахстана», будучи одним из наиболее активных участников данных государственных программ, получил денежные средства в размере 24 млрд. тенге и 16 млрд. тенге на рефинансирование ипотеки и кредитования малого и среднего бизнеса соответственно.

ФНБ «Самрук-Казына» инициировал программу по рефинансированию рыночных ипотечных кредитов с цель, смягчить для населения последствия девальвации тенге, проведённой в феврале 2009 года. Банк использует вновь выделенные денежные средства для рефинансирования своего портфеля ипотечных кредитов по пониженным процентным ставкам.

Отвечая сегодняшним рыночным и экономическим реалиям, банк прилагает все усилия для контроля за расходами, что позволило добиться наименьшего соотношения расходов к доходам по сравнению с конкурентами. Так, по состоянию на 31 декабря 2009 года, этот коэффициент составил 16,9%. В рамках сокращения расходов в банке предприняли оптимизацию филиальной сети путём локализации розничных отделений в местах с высокой плотностью населения и активностью бизнеса, закрывая малоприбыльные филиалы, добиваясь снижения стоимости помещений и сокращая, по необходимости, персонал.

Как ни прискорбно, но сегодняшнее положение дел в мировой экономике не внушает особого оптимизма. Кризис затронул практически все сферы бизнеса и быта простых людей. Повсеместно повышаются цены, падают обороты компаний, растет безработица. В таких условиях предпринимателям непростительно сидеть, сложа руки – нужно принимать оперативные меры. Специалисты советуют начинать с изменения стратегии.

По сути, кризис – это цепочка неблагоприятных факторов, влияющих на замедление роста экономики. Простыми словами эту зависимость можно описать следующим образом: растут цены – снижается платежеспособность населения – уменьшаются обороты компаний – падает производство – опять растут цены. Словом, какой-то замкнутый круг. И чтобы избежать самой плачевной перспективы – банкротства, компании должны снижать свои расходы, чтобы не повышать цен. Другое дело, что осуществить это не так просто. Решать, на чем можно экономить, а на чем нельзя, нужно с умом.

Практика показывает, что каждый экономический кризис имеет свою продолжительность, масштабность и силу. В этих-то показателях и нужно разобраться первым делом. Сначала посмотреть, сколько отраслей экономики страны затронул существующий кризис, потом прикинуть его возможные последствия, а после уже рассчитать примерную продолжительность этого спада. Если крупные игроки на рынке в принципе чувствуют себя нормально и лишь несут небольшие потери, то, скорее всего, ситуация вскоре исправится. Если же целые отрасли промышленности страны теряют конкурентные преимущества и у них начинаются серьезные проблемы, значит, трудности могут затянуться.

Итак, анализируя изменения в прибыли АО «Народный Банк Казахстана» были определены слабые стороны, которые, несомненно, оказали негативное влияние на банк в период экономического кризиса. Так за анализируемый период (2007-2009 гг.) Были обнаружено множество недостатков в формировании и использовании прибыли. Правда, при использовании прибыли стоит учитывать фактор изменения Налогового Кодекса Республики Казахстан.

Исследуя структура активов банка за 2007 год и 2009 год можно заметить значительные изменения. Несомненно, на данный факт повлиял экономический кризис, который изменил политики в области ссуд, кредитов, депозитов и прочих финансовых инструментов банка.

Стоит отметить, что ссуды занимают большую долю в структуре активов, это, в общем, неудивительно, учитывая специфику деятельности коммерческого банка. Банк изменил политику также в обращении ценных бумаг. Так увеличилось межбанковское размещение, но снизилась доля денежных средств в национальных банках республик (Россия, Казахстан, Кыргызстан). Последнее, по моему мнению, является отрицательным фактором, так как обращение денежных средств по большей части происходит внутри республики с сокращением внешних резервов, хотя внутренние резервы сохранены относительно минимальных резервных показателей установленных законодательством Республики Казахстан.

Что же касается ссудного портфеля АО «Народный Банк Казахстана», то здесь аналогично прослеживаются «пробелы» в управлении в докризисный период, что повысило необходимость не роста ссудного портфеля, а сохранении возвратности существующих клиентов. Не для кого не секрет, что ранее банком выдавались кредиты с целью увеличения ссудного портфеля, при этом увеличивался процент «убыточных» кредитов. Это в свою очередь пропорционально повлияло на невозврат и соответственно убытки банка. Так ссудный портфель банка снизился, то при этом повысилась доля надёжных кредитов.

АО «Народный Банк Казахстана» является одним из коммерческих банков Казахстана, которые выбраны Правительством в качестве партнёров по стабилизации экономики. Так, являясь участником программы ФНБ «Самрук-Казына» производит финансирование различных факторов экономики. Имидж и длительность деятельности банка на казахстанском рынке оказывают положительное влияние на привлечение и сохранение имеющихся клиентов.

В таблице 18 можно наглядно увидеть положительный фактор поддержки со стороны государства АО «Народный Банк Казахстана». К тому же это влияет и на экономику и социальное благосостояние граждан Казахстана в целом. Можно также подчеркнуть влияние Фонда «Самрук-Казына» в поддержке малого и среднего бизнеса, которые, как и банковский сектор оказались особенно уязвимыми в период кризиса. Первые же программы Правительства РК были направлены на поддержку данных секторов экономики.

Так был увеличен процент, выданных ссуд на строительство, так как эта отрасль экономики наиболее сильно пострадала. Конечно увеличение на 3% в соотношении с резким снижением, это лишь небольшая часть для реабилитации данной отрасли, но всё же это оказало положительное влияние как на экономику, так и на социальную жизнь общества.

Вернёмся к ошибкам, допущенным в управлении активами, а также клиентской политике банка. В период с 2005 по 2007 год АО «Народный Банк Казахстана», как в прочем и многие другие коммерческие банки Казахстана увеличивали кредитный портфель Банка при минимальных резервных требованиях, что сказалось на увеличении потребительского и ипотечного кредитования. По результатам деятельности Банка на 2009 год можно сказать, что данная проблема была решена путём ужесточения условий кредитования, но при этом был создан департамент, который оказывает консультационные услуги населению, что позволило увеличить возвратность.

Объем операций с Самрук-Казына и сальдо на 30 сентября 2009 г. и 31 декабря 2008 г., раскрывается отдельно в примечании для тех периодов, в которых Самрук-Казына являлось акционером Группы

Таблица 18 – Суммы остатков Halyk Group, со связанными сторонами, млн. тнг

Анализируя ссудный портфель АО «Народный Банк Казахстана», отметим снижение ссуд в тенге, но при этом в договорах банка указывались особые условия. Так, например, девальвация тенге в 2008 году повлияла на валюту ссуд.

Тем не менее, социальный фактор девальвации в 2008 году, прошёл без значительных изменений. Это по большей части произошло по причине равносильного обмена. АО «Народный Банк Казахстана» совместно с Национальным банком Республики Казахстан и другими коммерческими банками в довольно короткие сроки и без больших макроэкономических последствий завершили очередной этап девальвации тенге.

Учитывая опыт прошлых лет АО «Народный Банк Казахстана» в 2009 году наращивало резервы, так как их минимальные показатели за предыдущие годы оказали негативное влияние на активы и чистую прибыль банка в 2009 году. Повышение показателей резервов позволило снизить кредитный риск, укрепив позиции банка на казахстанском рынке.

Исследуя процентную прибыль АО «Народный Банк Казахстана» за период с 2007 по 2008 год было отмечено увеличение процентного дохода, за счёт увеличения доходности процентных активов. Повышение данного показателя с 2007 года свидетельствует о стабилизации деятельности банка. Также влияние оказали программы по возвратности ссуд. Но при этом чистая маржа после формирования резервов значительно снизилась, это в первую очередь связано с ростом требований по ссудам. С одной стороны снижение процентной маржи является негативным, но, однако из истории банковской системы Казахстана в целом можно констатировать, что в данном случае это лишь увеличит процентную прибыль банка, так как сократятся процентные и операционные расходы банка. Что и показали результаты исследования показателей банка. Увеличение хоть и было незначительным, но всё же, оно произошло.

Проанализировав показатели процентных расходов АО «Народный Банк Казахстана», был отмечен их рост. Это связано в первую очередь с управлением кредитным портфелем в докризисный период. К тому же произошло увеличение объёма клиентов, что пропорционально повлияло на увеличение обязательств банка.

Что же касается обязательств банка, то по факту, их увеличение до кризисной отметки можно было избежать, однако при увеличении активов (несмотря на баланс) этим фактором пренебрегали. На сегодняшний день банк уделяет особое внимание составу обязательств.

К тому же в результате исследования было отмечено, что по окончанию 2009 года произошло повышение процентных расходов клиентами банка, и снижение коммерческими банками. Последнее было связано как стабилизацией банков, так и государственной поддержкой банковского сектора.

Чистые непроцентные доходы банка снизились в процентном соотношении в 2009 году в соотношении с 2008 годом. По большей части это было связано с изменением клиентской политики банка, и изменении финансовых инструментов. Это скорее была вынужденная мера, применённая банком в связи с экономическим кризисом в Республике Казахстан.

Политика хеджирования, которой было уделено особенной внимание в 2009 году АО «Народный Банк Казахстана» положительно повлияла на активы банка. В предыдущие периоды банком хеджирование применялось в небольших количествах. Экономический кризис показал, что и резервирование большей части в одной валюте отрицательно сказывается при возникновении рисков. Хеджирование же снижает кредитные, процентные, валютные риски банка. Что же касается последнего, то хеджирование и валютные операции регулируются одним законодательством и нуждаются в особенном контроле за управлением. При соблюдении всех требований в управлении данный инструмент способен в несколько раз повысить снизить риски и повысить прибыль, а также снизить убытки от курсовой разницы.

Анализируя показатели комиссионных доходов, было отмечено, что они снизились, как и в прочем непроцентные доходы в целом. Это по большей части стало следствием клиентской политики в банке и увеличение безналичных расчётов, внедрение Интернет-банкинга, операций с пластиковыми картами.

Изменение в Налоговом Кодексе позволило снизить налоговую нагрузку в АО «Народный Банк Казахстана». Это положительно повлияло на чистую прибыль банка. Политика государства в области поддержки банковского сектора путём снижения налоговой нагрузки повлияла на экономическую и социальную жизнь общества Республики Казахстан.

Анализируя АО «Народный Банк Казахстана» как составляющую банковского сектора Казахстана, стоит учитывать и доходность банковского сектора в целом.

На 1 января 2009 года банками второго уровня был получен совокупный чистый доход после уплаты подоходного налога в размере 15,3 млрд. тенге (по состоянию на 1 января 2008 года – 216,9 млрд. тенге). Совокупный размер доходов составил 2 934,8 млрд. тенге (на 1 января 2008 года – 1 794,8 млрд. тенге), расходов – 2 897,4 млрд. тенге (на 1 января 2008 года – 1 532,3 млрд. тенге) (таблица 19)

Таблица 19 – Доходность банковского сектора Казахстана

В прошлом году прибыль банков составила 67,9 млрд. тенге. Коммерческие банки Казахстана в январе-июне 2009 года получили чистый убыток в сумме 2 трлн. 190,8 млрд. тенге против чистой прибыли в сумме 67,9 млрд. тенге за аналогичный период 2008 года, указывается в распространенном сообщении Агентства финансового надзора (АФН). Согласного сообщению, совокупная сумма доходов банков второго уровня (БВУ) в отчетном периоде сложилась в сумме 2 трлн. 776,5 млрд. тенге, сумма расходов составила 4 трлн. 962,4 млрд. тенге (без учета подоходного налога, составившего на отчетную дату 5 млрд. тенге).

Это только подтверждает правильность выбранной политики АО «Народный Банк Казахстана». В целом за исследуемый период банк показал хорошие результаты и показатели рейтингов ведущих международных агентств

Анализ рейтинга банка на международном уровне на долгосрочный период характеризуют как стабильный. Так рассмотрим рейтинги Fitch Ratings.

Fitch Ratings – международное рейтинговое агентство, нацеленное на предоставление мировым кредитным рынкам независимых и ориентированных на перспективу оценок кредитоспособности, аналитических исследований и данных. Сотрудники Fitch Ratings, работающие в 50 офисах по всему миру, обладают глобальным аналитическим опытом и знанием специфики местных рынков и проводят анализ по рынкам капитала более 150 государств. Инвесторы, эмитенты и банкиры в различных странах отмечают надежность, прозрачность и своевременность аналитических продуктов Fitch Ratings.

Fitch Ratings имеет штаб-квартиры в Нью-Йорке и Лондоне и входит в состав группы Fitch. Помимо Fitch Ratings в группу входит Fitch Solutions, подразделение по распространению продуктов и услуг Fitch Ratings, предоставляющее информационные и аналитические материалы и сопутствующие услуги. Также в группу Fitch входит Algorithmics, мировой лидер в области решений для управления рисками компаний. Мажоритарный пакет акций группы Fitch принадлежит компании Fimalac S.A., штаб-квартира которой расположена в Париже, Франция.

Fitch работает с широким спектром эмитентов из России и СНГ уже более 15 лет и присваивает международные и национальные кредитные рейтинги банкам, небанковским финансовым организациям, страховым компаниям, эмитентам корпоративного сектора, региональным и местным органам власти, суверенным правительствам. Fitch также рейтингует выпуски долговых инструментов с фиксированным доходом и сделки структурного финансирования. По данным рейтинга Fitch Rating АО «Народный Банк Казахстана» при долгосрочном прогнозе имеет стабильные показатели, что характеризует положение банка стабильным в посткризисный период (таблица 19).

Таблица 19 - Кредитные рейтинги Народного банка по состоянию на 25.01.2010 года Fitch Ratings

Итак, подводя итог, обозначим стратегию АО «Народный Банк Казахстана» на 2010 год. Основная задача – это дальнейшее развитие ориентированной на интересы клиентов региональной финансовой группы, которая предоставляет в Казахстане и соседних странах услуги на всех сегментах финансового рынка (банковском, страховом, пенсионном, ценных бумаг, лизинговом), высоко ценит свою репутацию, работает по европейским стандартам, эффективно использует свой капитал и человеческие ресурсы.

1. Группа будет предлагать свои услуги как юридическим, так и физическим лицам. Наряду с задачей удержания действующих клиентов за счет предоставления им услуг более высокого качества и расширения их перечня, группа будет привлекать новых клиентов, делая особый упор на малый и средний бизнес, небанковские финансовые услуги, молодежь и средний класс.

2. Группа будет стремиться предоставить своим клиентам максимально широкий набор финансовых продуктов через филиальную сеть Банка, его дочерние компании и через сеть своих стратегических партнеров. Группа будет внедрять новые продукты и услуги и намерена быть лидером в области финансовых инноваций в регионе.

3. Группа будет работать на финансовых рынках Казахстана, в регионах России, Центральной Азии, Грузии, Азербайджана, Монголии, Синьцзян-Уйгурского района Китая. Группа может выйти на рынки других стран, если этого потребуют интересы ее клиентов, самостоятельно или через своих стратегических партнеров.

4. Группа будет нацелена на увеличение акционерной стоимости. Получение высокой прибыли критически важно для обеспечения высоких темпов роста акционерной стоимости, увеличения капитала, привлечения и удержания наших лучших сотрудников. Для выравнивания интересов акционеров и сотрудников Группа будет поощрять владение акций сотрудниками.

5. Основным каналом продаж для группы в Казахстане являются филиалы и отделения «Народного Банка» На рынках других стран будут использоваться как дочерние компании группы, так и каналы стратегических партнеров группы.

6. Совместно со стратегическим партнером группа намерена до 1 января 2010 года полностью соответствовать стандартам ЕС в таких сферах, как управление рисками, информационные технологии, корпоративное управление и Базель 2.

7. Наряду с капиталом и репутацией, сотрудники группы являются нашим основным активом. Мы будем прилагать максимальные усилия, чтобы находить и принимать на работу лучших специалистов. Группа будет предлагать сотрудникам разнообразный опыт работы и возможность роста быстрее, чем это возможно в большинстве других компаниях, работающих в финансовом секторе.

Основными задачами, обозначенными АО «Народный Банк Казахстана» являются:

1. сконцентрироваться на сегментах, в которых у группы есть очевидное конкурентное преимущество (платежные карточки, зарплатные проекты, агентские услуги, банкоматы, мобильный банкинг, платежи и переводы)и внедрять в них новые продукты – Интернет-киоски, супербанкоматы и т.д.;

2. создать эффективную систему перекрестных продаж комплексных финансовых услуг для того, чтобы по концепции «one stop shopping» через филиальную сеть Банка продавать одному клиенту в среднем 5 продуктов: платежные карточки, депозиты, потребительское или жилищное кредитование, (общее) страхование, продукты пенсионного фонда, паевые фонды, полисы страхования жизни;

3. внедрить новые продукты, которых на данный момент нет у конкурентов, и за счет перекрестных продаж привлечь клиентов, которые недостаточно пользуются финансовыми услугами из-за отсутствия в Казахстане удобного и гибкого сервиса финансовых супермаркетов.

Целевые показатели по развитию бизнеса на период 2010 года:

1. Поддерживать позиции ведущей финансовой группы на рынке розничных услуг для населения. Главное – развивать дальше систему продаж, при которой население имело бы возможность получать консультации и приобретать в филиальной сети Банка широкий набор финансовых услуг.

2. Укрепить свои ведущие позиции на рынке управления активами (в широком смысле, включая пенсионный фонд, компанию по страхованию жизни, брокерские компании и инвестиционно-банковское подразделение внутри группы).

3. Добиться твердой первой позиции на рынке общего страхования.

4. Поддерживать долю рынка в финансировании строительства и покупки жилья (ипотеке), равную не менее 25%. Усилить взаимодействие с Жилстройсбербанком.

5. Завоевать или поддерживать не менее 20-25% по всем ключевым для группы сегментам финансовых рынков и не менее 50% по карточкам и по зарплатным проектам.

6. Стать ведущим банком на рынке кредитования малых и средних предприятий, придерживаясь концепции «разумного консерватизма».

7. Усилить позиции в секторе обслуживания крупных предприятий- экспортеров.

8. Развивать «Халык лизинг» как крупнейшую частную лизинговую компанию, в первую очередь для обслуживания потребностей клиентов по импорту оборудования.

9. Совместно со стратегическим партнером развить бизнес группы за пределами Казахстана и повысить долю зарубежного бизнеса до 30 % от общего объема. Построить бизнес по обслуживанию торговли (торговому финансированию) с Россией, особенно приграничной торговли.

10. Продолжить диверсификацию базы фондирования группы с одновременным удлинением сроков фондирования.

11. Обеспечивать возвратность на средний собственный капитал группы на консолидированной основе не менее 30% и на средние активы не менее 3% в год.

Казахстанский банковский сектор развивается в последнее время очень динамично. Банки второго уровня в Казахстане являются, безусловно, центральным элементом в системе финансового посредничества. Самый простой подсчет показывает, что совокупные активы банков более чем в 15 раз превышают активы страховых компаний, НПФ и ПИФов. Это - объективный факт. Отрадным является то, что растет доверие к казахстанскому банковскому сектору со стороны вкладчиков, даже несмотря на экономический кризис. Банки ориентируются преимущественно на операции с реальным сектором, разрабатывают новые продукты и услуги.

Еще совсем недавно рынок банковских услуг был рынком продавца, когда клиенты располагали большими суммами (вследствие инфляции) денег, а банков было немного. Но в последнее время при наметившейся стабилизации с инфляцией, ростом ставки рефинансирования и в условиях хронической нехватки денежных ресурсов у основных клиентов банков – предприятий, рынок банковских услуг превратился в рынок покупателя. С этого момента большинство банков стали искать новые способы привлечения клиентов. В процессе планирования работы по привлечению клиентов АО «Народный Банк Казахстана» сегментирует клиентов-физических лиц следующим образом:

1. состоятельные клиенты;

2. клиенты, имеющие высокий уровень достатка;

3. специалисты;

4. предприниматели;

5. рабочие и служащие: студенты и молодёжь;

6. пенсионеры.

Возрастное деление клиентуры определяется понятием «жизненного цикла». Это понятие предполагает, что человек от рождения до смерти проходит ряд последовательных стадий, на которых у него возникают определённые потребности. Это даёт возможность при сегментации объединить клиентов, находящихся на определённых этапах жизненного цикла, и обосновать на этой базе стратегию маркетинга. Поэтому демографический фактор можно использовать путём анализа персональных клиентов. Банк может достаточно легко осуществить сегментацию клиентов по возрастным категориям, т.к. при открытии банковского счёта с ними проводится беседа и заполняется карта, содержащая подробные сведения об их возрасте, уровне образования и т.д. Имея статистическое распределения клиентуры по выбранному параметру, можно затем составить другую таблицу, «привязав» определённые виды банковских продуктов к уже указанным возрастным категориям. Этот рынок нуждается в более индивидуальном подходе, т.к. массовый подход здесь неэффективен. Тем не менее, на этом рынке также существует сегментация потенциальных клиентов в качестве предварительного этапа планирования стратегии, что является полезным и необходимым. Как правило, компании, фирмы можно различать по размерам, используя для этого объёмы продаж, торговый оборот, число занятых, резервный капитал, объём активов. Для банка большое значение также имеет характер производственной деятельности фирмы.

В целом, сегментация клиентов банка позволяет выявить определенные закономерности поведения потребителей финансовых услуг. Так, например, на можно выделить поведенческую сегментацию клиентов банка, которые делятся на 3 группы:

1. потребители финансовых услуг, ориентированные на сервис и гибкость обслуживания;

2. потребители, ориентированные на надежность банка и его репутацию на рынке банковских услуг;

3. потребители, ориентированные преимущественно на цену предлагаемой банковской услуги.

При этом каждая из поведенческих групп клиентов банка придерживается своих принципов при выборе банка.

После определения структуры рынка банк выбирает для себя ту или иную стратегию. С целью достижения планов по росту клиентской базы, Банк намерен осуществить ряд мероприятий в следующих основных направлениях:

1. разработка комплекса маркетинга и менеджмента для всех групп клиентов. В целях повышения конкурентоспособности Банка на рынке, в следующие три года планируется разработка пакетов услуг для всех групп клиентов (Крупнейшие компании, Крупный бизнес, МСБ, физ. лица). Процесс разработки пакетов услуг, прежде всего, будет направлен на определение наиболее оптимальных для целевых групп клиентов ставок кредитования. Кроме того, будут определяться ассортиментная и тарифная политика Банка в отношении каждой целевой группы клиентов в отдельности.

2. развитие новых программ кредитования МСБ. В настоящее время, кредитование компаний МСБ становится приоритетным практически для всех казахстанских Банков, активно развиваются как собственные, так и совместные с МФО программы кредитования данной категории клиентов. Народный Банк Казахстана также ставит перед собой цель значительно увеличить свою долю на дынном рынке. Для привлечения клиентов малого и среднего бизнеса Банк будет активно развивать собственные программы, а также совместные с ЕБРР и другими МФО программы по кредитованию МСБ.

3. развитие карточного бизнеса и экспресс-кредитования населения. Банк, в планируемый период, намерен активно развивать карточный бизнес и экспресс кредитование населения, что позволит значительно повысить объемы перекрестных продаж Банка. В рамках развития карточного бизнеса планируется увеличить продажи платежных карточек и зарплатных проектов существующим клиентам крупного бизнеса, а также осуществлять розничное кредитование населения через карточки.

Это, в свою очередь, вызывает необходимость принятия мер, направленных на улучшение позиций Банка.

Банк ставит перед собой целью стать одним из лидеров по качеству обслуживания целевых групп клиентов. Для достижения этой цели в ближайшие годы Банк намерен действовать в следующих основных направлениях:

1. Мониторинг и анализ показателей уровня удовлетворенности клиентов. Для реализации задачи повышения качества обслуживания и уровня удовлетворенности клиентов, Банк намерен регулярно, на полугодовой основе, замерять эффективность своей деятельности в этом направлении. Мониторинг и анализ уровня удовлетворенности будет осуществлять Сектор качества, входящий в Департамент розничного бизнеса. Главной задачей этого подразделения будет обеспечение «обратной связи» между клиентами и Банком, заключающейся в выработке рекомендации и проведению мероприятий по дальнейшему повышению качества обслуживания.

2. Качественное развитие существующих каналов продаж. В настоящее время не все Филиалы и Центры розничного кредитования (ЦРК) Банка отвечают внутренним стандартам, что в свою очередь негативно влияет на качество обслуживания и репутацию Банка. В связи с этим, в 2010-2015 гг. Банк намерен продолжить активную работу в этом направлении. В частности, будет поставлена задача приведения всех Филиалов и ЦРК Банка к единому корпоративному стилю.

3. Индивидуальный подход к обслуживанию клиентов. Одним из основных путей повышения качества обслуживания клиентов также станет всемерный отход от стандартизированного подхода к обслуживанию широкого круга клиентов. Банк намерен, как и в прошлые годы разрабатывать и предоставлять клиентам максимально персонифицированное пакеты услуг на основе изучения их текущего потребительского поведения. Применение такого подхода будет расширяться как в отношении корпоративных клиентов, так и в отношении клиентов из среднего и малого бизнеса Банка.

4. Расширение ассортимента предоставляемых услуг. В целях повышения уровня удовлетворенности клиентов ассортиментная политика Банка также будет постоянно приводиться в соответствие со структурой потребностей целевых групп клиентов.

При этом будет постоянно совершенствоваться система комплексного финансового обслуживания клиентов, включая предоставление небанковских услуг дочерними компаниями Банка. Развитие перекрестных продаж также является важной задачей для Банка Банк намерен реализовать следующие основные мероприятия:

1. Описание существующих бизнес-процессов. Реализация данной задачи будет возложена на новое подразделение, которое будет заниматься внедрением процессного управления, а также на продающие подразделения и Департамент кредитных рисков, которые ответственны за процессы кредитования МСБ и физических лиц.

2. Внедрение современных IT-систем. Банк планирует поэтапно осуществлять внедрение современных IT-систем, направленное, как на повышение оперативности обслуживания клиентов, так и на автоматизацию внутреннего документооборота. В частности, речь идет о внедрении скоринговых систем для оценки клиентов МСБ и частных лиц, а также о внедрении современной автоматизированной банковской информационной системы (АБИС).