Розділ 1. Планування банківської діяльності

Сфера банківського планування та його роль в діяльності банку.

Планування банківської діяльності - це процес визначення цілей на майбутнє та розробка шляхів їх досягнення. Планування слугує основою для розвитку внутрішньої системи банку з урахуванням впливу зовнішніх чинників і є однією з функцій банківського менеджменту. Планування потребує всеохоплюючого та інтегрованого оцінювання банківської діяльності - сильних і слабких сторін, організаційної та фінансової структури, фінансових результатів, кадрової політики, контрольних функцій банку.

У міжнародну банківську практику планування прийшло в 1960-ті роки. Основною причиною, що змусила банки звернутися до планування, було загострення конкуренції. Розробка планів, особливо стратегічних, розглядалась як один з дієвих інструментів у боротьбі з конкурентами за вихід на нові ринки, залучення клієнтури, пошук партнерів.

Загострення конкуренції зумовлювалося принциповими змінами, що сталися в цей період у фінансовому світі:

вихід банків на міжнародну арену, що підняло конкуренцію на міжнародний рівень;

виникнення нових фінансових ринків, які змінили характер фінансування банків та компаній;

проникнення в банки компютерної техніки, що допомогло розширити можливості діяльності та вдосконалити процес планування;

перехід до методів диверсифікації продуктів та послуг, а отже, значне зростання пропозиції в банківському секторі;

поява та активізація діяльності небанківських фінансових організацій - пенсійних, страхових, інвестиційних фондів, довірчих товариств, які почали здійснювати операції, раніше властиві лише банкам.

У процесі розробки плану діяльності банку вирішуються такі основні завдання:

визначення перспективи та майбутнього профілю банку;

визначення цільових рівнів прибутковості банку;

визначення та характеристика сегментів ринку, що їх має намір обслуговувати банк;

визначення обсягів ресурсів, необхідних для досягнення цілей, таких як матеріальні, фінансові та трудові ресурси;

розробка видів послуг, фінансових продуктів та технологій, завдяки впровадженню яких банк зможе стримати бажані результати;

створення ефективних систем контролю за виконанням планів.

Розробка обґрунтованого плану діяльності банку базується на результатах докладного аналізу фактичного становища банку та прогнозування майбутніх форм діяльності. Аналіз з позицій сьогодення та майбутнього стосується таких основних сфер управління банківською діяльністю:

управління джерелами фінансування - методи та форми залучення депозитів, нарощування капіталу, розвиток нових видів банківських послуг і продуктів, пошук надійних джерел запозичення коштів;

управління прибутковістю банку - ефективність операційної діяльності, рівень інформаційних технологій, фінансові результати діяльності банку в цілому та окремих його підрозділів і працівників;

управління ризиком активних операцій банку - кредитних, інвестиційних, позабалансових;

управління комісійними операціями;

рівень операційного обслуговування, консалтинг, технічні послуги, довірчі операції клієнтів;

розвиток контрольних функцій - системи внутрішнього аудиту; системи управління інформацією, організація систем контролю за ризиком кредитного й інвестиційного портфелів;

управління персоналом банку - підготовка кадрів, розробка систем набору, утримання та заохочування працівників, удосконалення організаційної структури банку.

Планування - це багатоступенева й розгалужена діяльність, яка охоплює всі аспекти організаційного та фінансового управління банком у контексті впливу зовнішнього середовища. Тому у процесі розробки ефективного плану слід враховувати не лише внутрішні особливості банківської установи, а й зовнішні чинники.

Зовнішнє середовище, в якому змушений працювати банк, неоднорідне, і тому його оцінюють з погляду можливостей впливу з боку банку.

1. Зовнішнє середовище, на яке банк не може активно впливати і має пристосовуватись:

політико-правова сфера - регулюючі процедури, податкова система, система пільг тощо;

вимоги центрального банку, сформовані у вигляді обовязкових економічних нормативів;

коливання ділової активності в країні та конюнктура ринків;

соціально-культурні особливості, притаманні кожній нації, регіону, які необхідно враховувати для успішної діяльності.

2. Зовнішнє середовище, на яке банк може вплинути, пристосуватися, змінити або обійти:

сфера економічних відносин - вибір партнерів, клієнтів, сегментів ринку, методів ведення конкурентної боротьби, розвиток банківських послуг та інструментів, які влаштовують банк, вихід на нові ринки;

комунікаційно-інформаційне середовище - вибір систем і засобів звязку, передавання інформації, компютерних систем, форм і рівнів одержання інформації.

В загальному випадку план діяльності банку має охоплювати такі аспекти:

1) докладне відображення завдань, що постають перед банком;

2) характеристика банківської установи - її цілі, задачі, стан зовнішнього середовища та можливість впливу на зовнішні чинники;

3) точний і чіткий опис шляхів вирішення поставлених завдань та відповідальності за отримання результатів;

4) визначення конкретних значень фінансових показників діяльності банку й опис якісних характеристик, що не мають кількісних параметрів;

5) визначення проблемних зон, як реальних, так і потенційних, а також сфер підвищеного ризику;

6) чіткий опис ролі та місця банку в майбутньому; розроблення заходів, необхідних для підтримання його платоспроможності, надійності та конкурентоздатності.

Розробка планів здійснюється як на рівні банку, так і на рівні окремих його підрозділів, філій і відділень. Такі плани різняться між собою за змістом, формою подання, постановкою завдань, рівнем деталізації та методами реалізації.

Якість плану оцінюється з огляду на відповідність вимогам до науково обрунтованого та документально зафіксованого плану:

відповідність обраній стратегії банку;

обєктивна оцінка ситуації, що склалася;

узгодження з можливостями та наявними ресурсами;

відповідність стилю керівництва банком;

внутрішня сумісність усіх планів;

реальність;

розгорнутий опис заходів і строків їх виконання;

опис очікуваних результатів;

наявність великого обсягу фактичного матеріалу, розрахунків, прогнозів.

У процесі реалізації процесу планування можливе розроблення коригуючих заходів, які дозволяють змістити акценти з діяльності банку як такої на результати цієї діяльності.

Види планування діяльності комерційного банку.

Планування охоплює всі аспекти діяльності банку і в процесі реалізації цієї функції менеджменту використовуються різні види планів. Залежно від мети та рівня розроблення плану виокремлюють такі види планування:

стратегічне;

тактичне;

оперативне.

Стратегічне планування має на меті визначення основних цілей та стратегії діяльності банку в умовах конкретного ринку. Це процес розроблення загальної концепції, яка є основою для прийняття ключових управлінських рішень щодо бажаного рівня прибутковості, допустимого ризику, методів ведення конкурентної боротьби, перспектив розширення діяльності. У процесі стратегічного планування менеджмент банку має сформулювати відповіді на такі запитання: “Де перебуває банк? Де він має перебувати в майбутньому? Як досягти бажаної мети? ".

Стратегічне планування є складовою системи стратегічного управління банком (рис.1.1). Стратегічне управління комерційним банком - це комплекс взаємозвязаних у часі і просторі управлінських процесів і функцій, які забезпечують реалізацію місії та стратегічних цілей діяльності банку.

Рис.1.1 Процес стратегічного управління банком.

Загальна стратегія розробляється та реалізується для всієї банківської установи як цілої господарської одиниці на тривалий період і, як правило, не передбачає встановлення чітких часових меж. Стратегія стосується концептуальних, життєво важливих для банку напрямів діяльності, а її розроблення починається з визначення системи стратегічних цілей банку.

Традиційно формування стратегії не передбачає чіткої фіксації часових меж її реалізації (припускається, що банк функціонуватиме завжди). Тому в стратегічному плануванні кількісні показники та їх конкретні значення, як правило, не встановлюються. Стратегічні плани націлені на довгострокову перспективу та базуються на аналізі існуючих тенденцій розвитку економіки, фінансових ринків, а також містять елементи прогнозування й опис основних принципів прийняття рішень. У стратегічних планах немає подробиць, деталізації положень і точних дат виконання.

Стратегічне планування (на відміну від довгострокового) спрямовано не на просту фіксацію показників банківської діяльності на довгострокову перспективу, а передбачає вибір таких напрямів та сфер роботи банку, котрі забезпечать зростання його конкурентоспроможності. Тобто, стратегічне планування є функцією напряму розвитку банку, а довгострокове планування - функцією часу.

Стратегічний план розробляється на найвищому рівні керівництва банком, основні положення обовязкові у формулюванні планових завдань на рівні структурних підрозділів. Розроблення стратегічного плану діяльності банку базується на результатах стратегічного аналізу. Стратегічний аналіз дає змогу здійснити формальний опис банку як обєкта управління, виявити його особливості й тенденції розвитку у взаємозвязку із зовнішнім середовищем, а також сформувати інформаційну базу для прогнозування та обґрунтованого вибору із набору альтернатив оптимальної стратегії. Важливою рисою стратегічного аналізу є орієнтація на перспективу.

У стратегічному аналізі зазвичай широко застосовуються якісні методи досліджень (діагностика, інтервювання, сканування ситуації, евристичні методи, бенчмаркінг). Найбільш відома методика стратегічного аналізу SWOT, названа за початковими літерами англійських слів: Stronghts - сильні сторони, Weaknesses - слабкі сторони, Opportunities - можливості, Threats - загрози. Цей підхід дає змогу оцінити сильні та слабкі сторони діяльності банку, потенційні можливості та ризики. Логічним продовженням SWOT-аналізу стала методика SPACE, в якій увага зосереджується на фінансових аспектах діяльності, а тому вона найприйнятніша для банків. Для дослідження зовнішнього середовища використовується методика PEST-аналізу (названа за англійською абревіатурою: Policy - політика, Economics - економіка, Society - суспільство, Technology - технологія), спрямована на мінімізацію негативного впливу макроекономічних чинників і використання сприятливої конюнктури ринку. Стратегічний аналіз дозволяє обґрунтувати стратегічні цілі діяльності банку, визначити довготермінові завдання й ефективні шляхи їх реалізації.

В умовах стабільного зовнішнього середовища стратегічний план діяльності банку не потребує постійного оновлення та коригування. Проте в сучасному світі важко знайти економічні системи та фінансові ринки, які розвиваються автономно і не зазнають впливу глобальних чинників. Нові досягнення у сфері компютерних технологій та засобів звязку зумовили перетворення фінансових ринків на міжнародний ринок, окремі сегменти якого чутливо реагують на будь-які зміни в інших сферах. Отже, мінливість стала основною характеристикою фінансових ринків. Але за сучасних економічних умов жоден банк не може успішно функціонувати без розроблення концептуальних засад свого розвитку, які формулюються у вигляді стратегії. В умовах ринків, що динамічно розвиваються, постійного удосконалення пропонованих фінансових інструментів, загострення конкуренції стратегічне планування перетворилося на обовязкову складову ефективного управління банком.

Тактичне планування зорієнтоване на виконання певного завдання, що постає перед банком і сформульоване у стратегічному плані. Такі завдання здебільшого мають середньо - та короткостроковий характер. У тактичному плані формулюються способи досягнення цілей та вирішення конкретних завдань у кожній функціональній сфері банківської діяльності (фінанси, організація, кадри, маркетинг і т.п.).

Тактичне планування реалізується у формі конкретного плану дій, в якому перелічено основні заходи, дати завершення певних етапів роботи, конкретні виконавці та рівень їхньої відповідальності, а також фінансові результати, що їх заплановано одержати. Впровадження нових програм і проектів, розроблення нових видів послуг або фінансових інструментів, розширення мережі філій, вихід на нові ринки - усі ці завдання потребують докладного тактичного плану, який визначає послідовність дій, конкретні строки та виконавців. Тактичний план може використовуватись як на рівні окремих підрозділів, відділень, так і на рівні банківської установи, залежно від характеру поставленого завдання.

Оперативне планування спрямовано на вирішення конкретних питань діяльності банку в короткостроковому періоді. Метою оперативного планування є забезпечення безперебійної, ритмічної, збалансованої роботи банку як у часовому розрізі, так і в розрізі його структурних підрозділів. Оперативні плани розробляються на основі стратегічного і тактичного планів діяльності банку та залежать від прийнятої стратегії управління, структури потенціалу, системи управління.

Максимальна тривалість часового горизонту для оперативного планування обмежується одним роком. Такі плани також складаються на півріччя, квартал, місяць, декаду. Оперативні плани мають високий ступінь деталізації планових показників, перелік яких залежить від часових меж його реалізації. Оперативний план у межах місяця більш деталізований та конкретизований, для триваліших періодів можуть використовуватися укрупнені показники.

Оперативне планування - одна з функцій оперативного управління банком. Оперативне управління передбачає безперервне вивчення обєкта в момент впливу на нього і спрямовано на реалізацію функції моніторингу для ефективного здійснення управлінського процесу. За змістом цей вид управлінської діяльності є комплексним, суцільним, триває постійно, спирається на результати оперативного аналізу.

Виокремлення обєктів оперативного управління в банку тісно повязане зі структурою динамічного банківського балансу, який відображає фінансовий і майновий стан банку. Оскільки в кожному банку щоденне складання балансу обовязкове, то оперативна управлінська діяльність і полягає передусім в управлінні окремими банківськими операціями та балансом у цілому. Тож обєктами оперативного планування в банку можуть бути: фінансові потоки, окремі банківські операції, фінансові ризики, індикатори фінансових ринків, фінансові результати діяльності банку та його структурних підрозділів, ліквідна позиція банку та нормативи обовязкового резервування, валютна позиція тощо. Розробка оперативних планів та постійний контроль за їх виконанням дозволяє менеджменту банку ефективніше реалізувати функцію оперативного управління.

Залежно від тривалості періоду планування виокремлюють такі його види:

довгострокове;

середньострокове;

короткострокове.

Кожен з цих видів планування призначено для розроблення планів діяльності банку на чітко визначений часовий період. Так, для довгострокового плану період планування становить 5-15 років, для середньострокового - від двох до пяти років, а для короткострокового - до одного року.

Ця система планування передбачає розроблення підпорядкованих у часі та взаємно узгоджених планів діяльності і націлена на поліпшення показників роботи банку. Тож у різних видах планів спираються на однакові показники, диференційовано встановлюючи їх цільові значення залежно від тривалості періоду планування. У такому разі кожен з планів включає узгоджені між собою конкретні цільові значення показників, які узагальнено характеризують діяльність банку. У банківській справі - це показники прибутковості капіталу (ROE), прибутковості активів (ROA), прибутку на одну акцію, мультиплікатор капіталу та ін. Використання цих показників у процесі планування дозволяє банку орієнтуватися на ринкову оцінку власного капіталу та досягти конкурентного рівня прибутковості. Розробка таких планів ґрунтується на аналізі внутрішніх можливостей та резервів банку.

Довгостроковий план передбачає формування перспективних цілей банку та прийняття рішень на основі довгострокових прогнозів. На відміну від стратегічного плану, де формулюються загальні цілі розвитку установи, у довгостроковому плані фіксуються цільові значення конкретних показників діяльності банку.

Середньострокове планування за змістом і формою близьке до довгострокового, а основною відмінною рисою є тривалість періоду планування.

Короткострокове планування дозволяє узгодити всі напрями діяльності банку та всіх його структурних підрозділів на поточний фінансовий рік. Короткострокове планування реалізується у формі оперативних планів та бюджетів. У короткостроковому аспекті на чільне місце висуваються облікові показники діяльності. Найуживанішими плановими показниками є процентний прибуток, чиста процентна маржа, спред.

Одним із видів планування в банку є складання індивідуальних планів працівників банку. Індивідуальний план виконує кілька важливих функцій. По-перше, за допомогою плану перед працівником ставляться конкретні завдання, шляхи їх досягнення та терміни виконання. Це дає змогу бачити перспективу й слугує стимулом для поліпшення роботи кожного фахівця банку. По-друге, індивідуальний план дозволяє керівникові ефективніше організувати роботу колективу й контролювати виконання обовязків кожним працівником. По-третє, успішне виконання індивідуального плану є підставою для матеріального заохочення фахівців та розвитку їхньої карєри.

Індивідуальні плани мають складатися за участю керівника підрозділу або старшого працівника. Обовязковим елементом є перевірка результатів роботи та відповідність поставленим завданням. Без організації належного контролю за виконанням планів їх складання перетворюються на рутинну й непотрібну роботу.

Етапи процесу планування.

Процес планування незалежно від виду складається з кількох етапів.

1. Збір, оцінка та аналіз інформації, яка включає економічні, правові, соціальні та політичні чинники; перспективи росту та конкуренції на існуючих і потенційних ринках; фінансові перспективи в основних секторах економіки; слабкі та сильні сторони банку.

2. Формулювання основної мети діяльності банку та конкретних завдань, які охоплюють загальні напрямки просування на ринку, корпоративні фінансові результати, методи управління банком, пріоритетні ринки та види банківських операцій.

3. Прийняття рішення та формулювання програми дій: установлення конкретних кількісних показників - доходи, витрати, обсяг кредитів, збитки за кредитами, структура активних операцій, структура депозитної бази тощо; конкретизація шляхів їх досягнення; перелік необхідних заходів; прийняття рішень щодо придбання та використання ресурсів, розширення або зміни організаційної структури; кадрове забезпечення.

4. Документування: оформлення планів у письмовій формі в такій послідовності - стратегія, тактичний план, бюджет, повний баланс і фінансовий звіт на рівні підрозділів та банку в цілому.

5. Координування та затвердження планів: загальний огляд, переговори, координація окремих планів, затвердження плану на рівні Правління банку.

6. Контроль за виконанням планів: аналіз доходів, витрат, результатів та ефективності планів; перевірка додержання строків виконання; у разі виявлення значних розбіжностей - аналіз причин та формування коригуючих заходів; забезпечення керівництва банку інформацією про хід виконання плану та одержані результати.

Одним з видів планування в банку є складання індивідуальних планів співробітників банку. Індивідуальний план виконує кілька важливих функцій. По-перше, за допомогою плану перед співробітником ставляться конкретні завдання, шляхи їх досягнення та терміни виконання. По-друге, індивідуальний план дозволяє керівникові ефективніше організувати роботу колективу й контролювати виконання обовязків кожним співробітником. По-третє, успішне виконання індивідуального плану є підставою для матеріального заохочення фахівців та розвитку їхньої карєри.

Індивідуальні плани мають складатися за участю керівника підрозділу або старшого співробітника. Обовязковим елементом є перевірка результатів роботи та відповідність поставленим завданням. Без організації належного контролю за виконанням планів їх складання перетворюються на рутинну й непотрібну роботу.

Розділ 2. Організація механізму планування банківської діяльності

Фінансове планування спрямовується на перетворення стратегічних цілей та завдань банку в конкретні значення результативних фінансових показників діяльності банківської установи через реалізацію комплексу заходів у сфері фінансів.

Продукти фінансового планування такі:

побудова цільової фінансової моделі банку;

визначення цільових значень параметрів банку;

обґрунтування прогнозних показників фінансових результатів;

побудова прогнозного балансу;

розроблення плану банківських операцій, бюджету банку та бюджетів структурних підрозділів;

складання плану організаційних заходів і визначення відповідальних за їх виконання.

Фінансове планування є складовою загального процесу управління фінансовою діяльністю банку (рис.2.1).

Фінансовий план включає розрахунок фінансових результатів діяльності банку на плановий період, а також необхідних для цього фінансових, матеріальних та людських ресурсів. У процесі фінансового планування встановлюються планові значення показників банківського балансу та звіту про прибутки і збитки. По завершенні планового періоду фактичні результати порівнюються з плановими, виявляються причини відхилень та резерви поліпшення діяльності.

Фінансовий план - це засіб реалізації фінансової стратегії банку, яка є пріоритетною серед низки функціональних стратегій, спрямованих на досягнення стратегічних цілей діяльності банківської установи.

В банківській діяльності до основних функціональних стратегій належать: фінансова, організаційна, маркетингова, технологічна, обліково-аналітична, кадрова. Деталізований перелік функціональних стратегій банку може додатково включати ще й такі: соціальна, екологічна, операційна, інвестиційна, стратегія наукових досліджень та розробок, інноваційна, матеріально-технічного розвитку, загального управління, підвищення якості банківських продуктів і послуг та ін. Отже, на відміну від промислових підприємств, для яких найважливішою вважається маркетингова стратегія, для банківських установ пріоритетною є фінансова стратегія, з огляду на яку визначається спрямування інших функціональних стратегій.

Рис.2.1 Процес управління фінансовою діяльністю банку

Для формулювання чіткої та реалістичної фінансової стратегії банку описової моделі, розробленої у процесі стратегічного планування, недостатньо, адже у сфері фінансів слід спиратися на конкретні числові значення фінансових показників. Порівняльний аналіз фінансових показників, зокрема таких узагальнюючих, як прибутковість і ризик, з аналогічними показниками діяльності інших банків, із середніми значеннями по банківській системі в цілому чи по групі банків, або з найліпшими показниками галузі дозволяє банку сформувати адекватну самооцінку та визначити стратегічні орієнтири фінансової діяльності.

Інструментом реалізації фінансової стратегії банку служать бюджети - плани проведення банківських операцій з урахуванням майбутніх доходів і витрат банку в цілому та його окремих структурних підрозділів. Бюджети формуються з огляду на фактичні значення фінансових показників з орієнтацією на стратегічні цілі та завдання банку у фінансовій сфері.

До конкретних фінансових стратегій належать такі:

нарощування капітальної бази банку;

розширення депозитної бази;

кредитування;

інвестування;

стратегії розвитку інших фінансових операцій банку.

Зазвичай конкретні фінансові стратегії банку нерівнозначні, а тому можуть мати ієрархічну підпорядкованість, яка відображається у структуруванні бюджетів. Періодичний контроль за виконанням бюджетів дає можливість виявити відхилення від запланованого сценарію та коригувати план або стратегію діяльності банку.

Створення фінансових планів відбувається як на рівні банку в цілому, так і на рівні окремих структурних підрозділів, тому окремі плани мають бути узгоджені. Процес узгодження бюджетів може здійснюватися двома основними методами: згори вниз і знизу вгору. У першому варіанті менеджмент банку формулює завдання та визначає планові значення фінансових показників, які доводяться до підрозділів. Керівники підрозділів, у свою чергу, розробляють конкретні заходи досягнення планових показників, які подаються на розгляд менеджментові банку й узгоджуються. Такий підхід ефективний, коли потрібно швидко реагувати на зміну зовнішніх умов та на жорстку конкуренцію.

У разі, коли бюджети узгоджуються знизу вгору, кожний підрозділ самостійно розробляє фінансовий план, виходячи з власних можливостей і потреб, надає перелік необхідних для виконання ресурсів. Такі бюджети подаються підрозділами для перегляду й обговорення на рівні керівництва банку. Остаточний варіант плану визначається в ході обговорення між менеджментом банку та лінійними керівниками підрозділів.

Одним із прийомів, що забезпечує узгодження взаємозвязків окремих результативних фінансових показників банку та дозволяє визначити цільові рівні прибутковості, є методика декомпозиційного аналізу власного капіталу (модель Дюпона). Цей підхід досить універсальний і застосовується як зовнішніми, так і внутрішніми користувачами, що дозволяє керівництву банку оцінювати діяльність кредитної установи за тими самими критеріями, за якими її оцінюють зовнішні аналітики.

Методика декомпозиційного аналізу дозволяє дослідити залежність між показниками прибутковості і ризику банку та виявити вплив окремих чинників на результати його діяльності.

У методиці декомпозиційного аналізу прибутковість банку оцінюється показниками ROE (прибутковість капіталу) та ROA (прибутковість активів), а показником ризику банку служить мультиплікатор капіталу.

Схематично логічно-структурну модель декомпозиційного аналізу власного капіталу комерційного банку, орієнтовану на загальновживані у вітчизняній практиці підходи до групування банківських доходів і витрат, показано на рис.2.2

Рис.2.2 Логічно-структурна схема декомпозиційного аналізу власного капіталу банку.

Оскільки кожен банк є ланкою банківської системи країни, то результати його діяльності треба розглядати в контексті загальних тенденцій розвитку системи. Для зясування позицій окремого банку й обґрунтування цільових рівнів прибутковості застосовують порівняльний аналіз. Вибір бази порівняння певною мірою залежить від стратегічних цілей банку. Якщо стратегічна мета полягає у завоюванні лідерства в групі, до якої належить банк, то порівнювати слід з банками, котрі мають найліпші фінансові показники в тій самій групі. Якщо стратегічною метою є розширення банківської діяльності та ресурсної бази і перехід до вищої (за обсягом активів) групи банків, то слід порівнювати власні позиції банку із середніми значеннями показників тієї групи, до якої банк має намір увійти.

Розділ 3. Планування діяльності банківської установи на прикладі акціонерно-комерційного банку соціального розвитку ”укрсоцбанк”

3.1 Виявлення наявних фінансових можливостей ”Укрсоцбанку”

Акціонерно-комерційний банк соціального розвитку “Укрсоцбанк" на сьогодні є одним з найбільших системних банків в Україні, чисті активи якого станом на 01 листопада 2007 року перевищували 27,780 млрд. грн. За 17 років свого існування Банк завоював стійкий авторитет надійної та стабільної фінансової установи, що стрімко розвивається й оперативно реагує на зміни ринку.

АКБ “Укрсоцбанк" в звітному році здійснював політику, орієнтовану на підтримання оборотного капіталу вітчизняних компаній, надання високотехнологічних продуктів, а також на індивідуалізацію послуг для клієнтів. Фахівцями АКБ “Укрсоцбанк" були створені різні маркетингові інструменти, які дали змогу виділяти саме цей банк як в очах вже існуючих, так і потенційних клієнтів. Постійний систематичний аналіз можливостей компаній у тих чи інших галузях, їхній розвиток, дослідження фінансових моделей поведінки клієнтів, оптимізація продуктового ряду сприяли підвищенню ефективності фінансової підтримки бізнесу з урахуванням особливостей галузі економіки, в якій здійснює діяльність клієнт. Це сприяло збільшенню обсягів активних та пасивних операцій і, як наслідок, отримання банком прибутку в розмірі 287,3 млн. грн., що в 2,5 рази більше ніж в минулому році.

Чисті активи банку за звітний рік виросли в 1,6 рази або на 6 789,5 млн. грн. та на 01.01.2007 року становили 17 531,5 млн. грн. Найбільше зростання обсягів активів відбулось за рахунок кредитних вкладень (в 1,8 рази, + 5 438,7 млн. грн), які на 01.01.2007 року склали 12 690,5 млн. грн. або 72% чистих активів банку.

Найбільшу питому вагу в кредитному портфелі банку (40%) становлять позики, які надані населенню.

В звітному році АКБ „Укрсоцбанк" залишався одним з лідерів серед банків, що пропонують найбільш вигідні умови щодо надання послуг населенню, в тому числі з кредитування фізичних осіб.

В 2006 році були вдосконалені та набули нових ознак кредитні продукти, направлені на задоволення потреб населення. В 2006 році АКБ “Укрсоцбанк" розробив унікальні умови з кредитування фізичних осіб в швейцарських франках. Впроваджено кредитування фізичних осіб на набуття у власність нерухомості шляхом придбання цільових (безпроцентних) облігацій, базовим товаром за якими виступає обєкт нерухомості або його частина, а також впроваджено механізм кредитування шляхом участі у Фондах фінансування будівництва виду “А". Як наслідок, АКБ “Укрсоцбанк" з початку 2006 року збільшив обсяг кредитного портфелю фізичних осіб більш ніж у два рази і який на 01.01.2007 року становив 6 953,3 млн. грн.

За звітний рік банк отримав доходи за кредитами, наданими фізичним особам в сумі 653,2 млн. грн. Це в 2,5 рази більше (на 388 млн. грн) ніж у попередньому році. АКБ „Укрсоцбанк" у 2006 році активно розвивав кредитні продукти для корпоративних клієнтів, насамперед у частині спрощення технології їх продажу, впроваджував нові послуги з використанням векселів. В звітному році впроваджено програму “Кредит + 10% векселями”, спрямовану на здешевлення кредитних послуг для корпоративних клієнтів. Клієнтам, які мають відкриті ліміти кредитування, Укрсоцбанк пропонував вексельні послуги (аваль векселів, облік векселів, у тому числі РЕПО) без додаткового забезпечення.

В 2006 році Банком була проведена унікальна акція для корпоративних клієнтів “У Новий рік - у новий офіс". У рамках акції Укрсоцбанк пропонував юридичним особам скористатися кредитами на обєкти торговельної, офісної й складської нерухомості з відстрочкою погашення основної суми боргу до 16 місяців, з авансовим внеском - від 0%.

Протягом 2006 року банк суттєво збільшив обсяги проектного фінансування. Так середній обсяг інвестицій з кожного проекту становив EUR 15 млн. АКБ „Укрсоцбанк" фінансував проекти роздрібних мереж, розважальних центрів, нерухомості та ін. Крім девелоперського бізнесу, метою проектного фінансування була модернізація виробництв та купівля нових ліній для підприємств, які працюють в споживчому секторі.

Вдосконалено систему овердрафтного кредитування корпоративних клієнтів, поліпшені умови кредитування корпоративних клієнтів на придбання нерухомості та інвестування у будівництво нерухомості.

Результатом ефективної роботи банку стало збільшення кредитного портфелю юридичних осіб в 1,3 рази (на 1 461,7 млн. грн) та отримання доходу від кредитування корпоративних клієнтів за 2006 рік в розмірі 690,0 млн. грн., що на 22,5% (на 126,8 млн. грн) більше ніж за попередній період.

Протягом 2005 року банк продовжував активно працювати на ринку цінних паперів, здійснюючи операції з купівлі-продажу державних цінних паперів, векселів та облігацій недержавних організацій, акцій інших емітентів - всього на загальну суму 2 232,4 млн. грн. (обсяг купівлі: 1 113,5 млн. грн., обсяг продажу - 1 118,9 млн. грн).

Високі рейтингові оцінки від найбільш авторитетних міжнародних рейтингових агентств - Moody`s, Fitch, Standard&Poors, з урахуванням покращення прогнозів по рейтингам усіма трьома агентствами у 2006 році, допомогли “Укрсоцбанку” наприкінці звітного року залучити синдикований кредит у сумі 250 млн. дол. США з найнижчою для українських банків маржею (1,6% річних). Кредит, наданий BayernLB (Німеччина), Calyon (Франція) та UniCreditGroup, який надійшов через банк Bank Austria Creditanstalt AG (Австрія), залучено на один рік з можливістю продовження. В проекті прийняли участь 36 банків-кредиторів з таких країн як Австрія, Великобританія, Німеччина, Нідерланди, Греція, Польща, Португалія, Франція, Обєднані Арабські Емірати, Кувейт, Угорщина, Бахрейн, Індія, Китай, Сполучені Штати Америки, Оман, Пакистан (Додаток 1).

Інвестиційна привабливість банку та різноманітність інструментів по залученню коштів дала змогу збільшити в порівнянні з початком року обсяг чистих зобовязань в 1,6 рази (на 5 869,0 млн. грн), які на 01.01.2007 року становили 15 604,8 млн. грн.

В структурі зобовязань за підсумками 2006 року основну масу - 8 282,0 млн. грн. (70%) складали кошти субєктів господарювання та фізичних осіб. Їх обсяги збільшились в порівняння з 01.01.2006 року в 1,3 рази (на 2 620,4 млн. грн). В структурі залишків коштів на рахунках клієнтів найбільшу частку (53%) формували кошти юридичних осіб - субєктів господарської діяльності.30% цих коштів становили підприємства та організації, основним видом діяльності яких є торгівля, 26% - сільське господарство; 10% - будівництво, 7,0% - дослiдження та розробки.

Кошти населення в структурі коштів клієнтів займали 47%. Їх залишки протягом року збільшились на 1 593,6 млн. грн. (в 1,4 рази) і досягли рівня 5 108,0 млн. грн. насамперед за рахунок строкових коштів. Збільшення пасивів було забезпечено як за рахунок зобовязань банку, так і за рахунок капіталу. В звітному році відбулось поповнення статутного капіталу на 300 млн. грн. (до 370 млн. грн). За підсумками 2006 року капітал АКБ “Укрсоцбанк" становив майже два мільярди гривень (1 926,7 млн. грн) та збільшився проти минулого року на 88% (в т. ч. за рахунок прибутку - на 287,3 млн. грн).

Також АКБ “Укрсоцбанк" продовжував активно працювати на ринку банківських платіжних карток. АКБ „Укрсоцбанк" займає 6 позицію по емісії карток серед банків-конкурентів. Від здійснення операцій з використанням банківських платіжних карток банк протягом 2006 року отримав комісійних доходів в сумі 38,4 млн. грн.

За підсумками 2006 року Укрсоцбанк у рамках факторингу провів обслуговування товарних поставок на суму понад 2,3 млрд. грн. З них близько 50 млн. грн. припадає на експортно-імпортні операції. Показники Укрсоцбанку свідчать про його провідні позиції на ринку факторингу, на якому частка банку становить близько 30%. База дебіторів, яку обслуговує Укрсоцбанк, досягла 2 тисяч субєктів господарської діяльності. Банк приділяємо багато уваги збору й прийому платежів від дебіторів, що забезпечує високий рівень платіжної дисципліни. Укрсоцбанк - єдиний з українських банків що надає послуги міжнародного факторингу.

Одним з найважливіших компонентів у системі аналізу фінансової стійкості комерційного банку є оцінка рівня його доходності і прибутковості. Значення цієї оцінки витікає з того, що доходи і прибутковість характеризують сферу використання банківських активів, впливають на приріст власного капіталу банку, визначають можливість зростання активних операцій банку і експансії на ринку, додають впевненості інвесторам і кредиторам у підтриманні ділових відносин з даним конкретним банком, створюють запас міцності, забезпечують виплату дивідендів інвесторам.

3.2 Оцінка ефективності діяльності ”Укрсоцбанку” за 2004-2006 р.р.

Орієнтир банківської діяльності в ринковому господарстві складається в максимізації прибутку від операцій при відомості до мінімуму втрат. Прибуток або збитки, отримані банком - це показники, що концентрують у собі результати різних пасивних й активних операцій банку та відображають вплив всіх чинників, що впливають на діяльність банку. Методика аналізу результативності банківської діяльності починається з аналізу доходів і витрат і завершується дослідженням прибутку. Інформаційною базою для аналізу фінансових результатів служать рахунку балансу: 701 "Доходи", 702 "Витрати", 703 "Прибуток", 704 "Збитки", 705 "Використання прибутку". Ціль аналізу фінансових результатів - виявлення резервів росту прибутковості банківської діяльності й формування на цій основі рекомендацій з подальшої роботи. При цьому стратегія банку повинна будується на наступних принципах:

якнайдешевше придбати капітал;

продавати капітал і послуги по рентабельній ставці;

знизити банківські ризики шляхом втрат відбору надійних клієнтів й одержання гарантій, диверсифікованості операцій й освоєння ринків позичкового капіталу.

Аналіз банківської діяльності з погляду її прибутковості дозволяє керівництву сформувати кредитну й процентну політику, виявити менш прибуткові операції й розробити рекомендації можливого одержання банком більших доходів.

Розглянемо складові валового доходу.

Таблиця 3.1

Динаміка структури валового доходу, тис. грн.

Процентні доходи з 31.12.2004 р. по 31.01.2005 р. збільшилися на 112785 тис. грн. (14,17%), а з 31.12.2005 р. по 31.12.2006 р. збільшилися на 511934 тис. грн. (56,3%). В абсолютному вираженні процентні доходи з 2004 по 2006 роки збільшилися на 78,2%. Загальна сума доходів з 2004 по 2006 роки збільшилися на 43%. Непроцентні доходи мають тенденцію убік зменшення на 18,9% в період з 2005 по 2006 р.р.

Виявимо за рахунок яких статей відбулося збільшення доходів.

Таблиця 3.2

Структура дохідної бази банку, тис. грн.

Вирішальний вплив на збільшення доходів зробило збільшення суми працюючих активів на 39,3%. При загальному збільшенні дохідної бази банку потрібно відзначити збільшення надходжень по комісіях і послугам банку на 22,9%. Третє за прибутковістю місце займають операції із цінними паперами. Питома вага цих доходів з 2005 по 2006 роки збільшилася на 19,15%. Мінімальну частку в загальному обсязі доходів становлять доходи по операціях з іноземною валютою (4,8% - 2,2%).

Важливу роль в аналізі грають показники, що характеризують прибутковість.

Таблиця 3.3

Показники прибутковості банку, млн. грн

Показник, що характеризує прибутковість кредитних операцій, розглянутий нами в динаміці показав, що прибутковість по основних операціях банку за рік збільшилась на 62,4%. Показник прибутковості середніх залишків по активах збільшився на 69,7%.

Розглянемо доходи з позиції їхньої стабільності. Чим більше нестабільність у доходах, тим нижче якість доходів. При цьому в розрахунок приймаються такі фактори як зміна курсу валюти, інфляційні процеси.

Таблиця 3.4

Динаміка структури витрат банку, тис. грн.

З таблиці 3.4 помітно, що процентні витрати займають (80,5% - 81,8%) від витрат банку, причому з 2005 по 2006 р.р. бачимо ріст їхньої питомої ваги на 8,3%.

Дані таблиці 3.5 підтверджують, що витрати на 31 грудня 2006 року становлять 49,7% від суми витрат банку на 31 грудня 2005 року. Збільшення відбулося по всіх статтях витрат, але найбільш значиме збільшення - за рахунок збільшення витрат по відсотках, сплаченим фізичним особам по притягнутих засобах. Зміна убік збільшення по них склало 69,4%. Найбільша питома вага в структурі витрат займають відсотки, сплачені по придбаних кредитах, причому частка їх за останній рік зросла з 39,1% до 49,1%.

Таблиця 3.5

Елементи витрат комерційного банку, тис. грн.

Підбиваючи підсумок, слід зазначити, що скороченню сумарних витрат банку сприяють: оптимізація структури ресурсної бази; зменшення непроцентних витрат. Аналіз прибутку варто починати з розгляду загальної картини прибутковості банківських операцій. Аналіз повинен бути деталізований у динаміку по вивченню прибутковості статей по окремих видах діяльності.

Таблиця 3.6.

Структура діяльності по видах діяльності, тис. грн.

При оцінці щорічного приросту прибутку банку необхідно виходити з того, що він не повинен бути нижче темпів інфляції.

У противному випадку реальні доходи будуть скорочуватися й відбудеться знецінення банківського капіталу. У звязку із цим, при аналізі прибутку її величину необхідно коректувати з урахуванням темпів інфляції.

У 2006 році балансовий прибуток банку склав 37,7% від суми прибутку минулого року. Основним джерелом прибутку є прибуток від операційної діяльності банку, тобто прибуток банку формувалося в основному (на 93,7%) за рахунок стабільних джерел доходу.

Система коефіцієнтів прибутковості включає наступні показники:

Таблица 3.7.

Коефіцієнти прибутковості банку, тис. грн.

Прибуток до активів є основним коефіцієнтом, що дозволяє дати першу кількісну оцінку рентабельності банку. Значення цього коефіцієнта під кінець року знижується. Власний капітал - найбільш стабільна частина ресурсів комерційного банку. Тому стабільність або зростання прибутку в минулі періоди гарантує в певній мері збереження рівня рентабельності банку в майбутньому. Нарешті, даний коефіцієнт цікавить засновників, акціонерів або пайовиків, тому що показує ефективність їхніх інвестицій.

Вплив на коефіцієнт прибутковості:

збільшення абсолютної величини балансового прибутку у 2006 році в 1,63 рази призвело до збільшення величини прибутковості в 1,88 рази.

підвищення розміру активів в 1,59 рази привело до збільшення показника прибутковості на 7,26%. Таким чином, коефіцієнт прибутковості збільшився в порівнянні з 2005 роком на 5,93%.

Аналіз результативних рахунків балансу дозволяє розрахувати необхідну дохідну маржу, тобто розрив у ставках по активних і пасивних операціях, що дає можливість банку покривати необхідні витрати, але не приносить прибутку. Достатня маржа передбачає, що банк крім поточних витрат повинен ще розвиватися й заробляти для цього прибуток.

Таблиця 3.8.

Показники прибутковості банку

З таблиці 3.8. видно, що всі показники 2006 року підвищилися в порівнянні з попереднім роком. Значення коефіцієнта необхідної маржі в банку на 31 грудня 2005 року нижче, ніж на 31 грудня 2006 року. Це означає, що на початок року в банку було менше можливостей збільшити прибуток, нижче була його конкурентна здатність.

Банк не може успішно розвиватися в напрямку, які диктують розглянуті вище тенденції. Такий режим роботи банку повязаний з підвищеним ризиком і відмовою диверсифікованості як активних, так і пасивних операцій. Очевидно, що необхідно зміни фінансової політики банку. Описані фактичні й прогнозні тенденції в зміні обсягу виробництва, темпах інфляції й валютного курсу дають підставу використати в кінці 2006 році структуру активів і пасивів, динаміку їхніх окремих видів для складання прогнозного балансу на кінець 2007 рік.

3.3 Обґрунтування вартості банківських послуг з урахуванням структури витрат

Вартість банківських послуг визначається залежно від їх виду з урахуванням прямих витрат - безпосередньо повязаних з виконанням послуг, невигідних витрат і планових накопичень в розмірах, що забезпечують функціонування банку на принципах комерційного розрахунку.