4.1 Инструментальные подходы

В рамках инструментальных подходов КСО рассматривают как средство, позволяющее добиться увеличения прибыли компании либо улучшения других, «неосязаемых» (intangible) показателей (например, репутации фирмы или ее привлекательности в качестве места работы для ценных специалистов). Хороший пример инструментального понимания КСО -- определение, данное организацией Business for Social Responsibility, объединяющей около 250 крупных национальных и транснациональных корпораций: «Наличие корпоративной социальной ответственности означает достижение коммерческого успеха средствами, в основе которых лежит уважение этических ценностей и достойное отношение к людям, сообществам и окружающей среде» [3].

Внутри инструментальных подходов Гаррига и Меле выделяют две группы:

1) подход, ориентированный на максимизацию прибылей акционеров (maximizing the shareholder value);

2) стратегии, направленные на достижение конкурентных преимуществ (strategies for achieving competitive advantages).

В рамках первого подхода КСО рассматривают как инструмент, предназначенный для получения прибыли, быстрого решения конкретной проблемы. Как правило, это предполагает проведение краткосрочных и одноразовых благотворительных акций, направленных на улучшение пошатнувшейся репутации компании, укрепление доверия к ней со стороны общества или государства. Таким образом, реализация КСО с целью максимизации прибылей акционеров -- грубая форма стратегической филантропии.

Стратегии, направленные на достижение конкурентных преимуществ, Гаррига и Меле разделяют на стратегию социальных инвестиций в конкурентную сферу, стратегию, охватывающую дно экономической пирамиды (strategy for the bottom of the economic pyramid), маркетинг, ориентированный на поддержку благотворительных инициатив, общественных движений и фондов (causerelated marketing).

По мнению М. Портера и М. Крамера, конкурентная сфера компании может быть разделена на четыре области:

1) количество и качество доступных входных (input) ресурсов (квалифицированная рабочая сила, инфраструктура, технологии, капитал и т.д.);

2) правила конкуренции: законодательная база, транспарентность законодательного процесса и деятельности органов власти, защита интеллектуальной собственности;

3) объем и специфика требований местного населения (size and sophistication of local demands): представления общественности о том, какими этическими нормами должны руководствоваться бизнесмены; готовность групп общественности отстаивать свои интересы; специфические требования местных сообществ;

4) доступность и степень компетентности поставщиков, а также партнеров компании [12]. Портер и Крамер различают корпоративную социальную ответственность компании как ответ на вызов внешней среды (responsive сorporative social responsibility) и стратегическую корпоративную социальную ответственность.

В первом случае компании осуществляют действия в рамках КСО бессистемно, чаще всего в кризисной ситуации. При этом руководство, как правило, не думает о том, как с помощью КСО улучшить условия деятельности компании в долгосрочной перспективе. Такие фирмы лишь «откупаются» от общественности, реагируя на те или иные требования (в некоторой степени такой вид КСО можно приравнять к описанному ранее подходу, направленному на максимизацию прибыли акционеров).

Стратегическая КСО, согласно Портеру и Крамеру, представляет собой спланированные, систематические усилия компании по одновременному улучшению своего конкурентного положения и решению социальных проблем. Например, потенциал высокотехнологичных компаний зависит от качества образования в стране, поэтому IBM вот уже более 20 лет совместно с правительством США поддерживает школы и университеты страны, тем самым улучшая такую область своей конкурентной сферы, как количество и качество доступных входных ресурсов (повышая при этом вероятность прихода талантливых выпускников именно в IBM).

Следует отметить следующие недостатки концепции Портера и Крамера.

Социальные инвестиции в конкурентную сферу иногда означают вступление бизнеса на территорию ответственности государства. Такое «пересечение границы» может вызвать как противостояние с государством, так и критику со стороны общества в целом, особенно в тех странах, где государство традиционно выступает в качестве единственно возможного поставщика социальных благ.

Портер и Крамер, представляя свое видение КСО, обходят проблему определения наиболее важных для компаний социальных инвестиций, другими словами, авторы не дают ответа на вопрос, каким образом бизнес может обозначить приоритетные области конкурентной сферы.

Что касается стратегии, охватывающей дно экономической пирамиды, то главным ее выразителем является К. Прахалад. Суть стратегии состоит в следующем.

Все население планеты можно представить в виде пирамиды, но лишь около 2 млрд человек (верхняя ее часть) могут позволить себе покупать товары по средней или высокой цене, остальные же (около 5 млрд) живут за чертой бедности.

В рамках реализации концепции КСО компании могут предложить дну экономической пирамиды товары более дешевые, но при этом обладающие большинством технологических свойств товаров-аналогов, относящихся к средней или высшей ценовой категории. Такие дешевые технологии могут остановить (прервать) процесс отставания бедных стран от богатых (поэтому Прахалад и называет такие технологии «прерывными» (disruptive)). В качестве примера данной стратегии можно привести деятельность компании Nokia, продающей в Индии мобильные телефоны по цене от $10 [13].

Несмотря на всю свою привлекательность, идеи Прахалада достаточно спорны. Стратегия охвата дна экономической пирамиды слишком специфична для того, чтобы компании реализовывали ее в значительных масштабах. Многие просто не способны или не хотят придумывать «прерывные» технологии. Например, компании могут опасаться, что наличие крайне дешевых товаров в их ассортименте подорвет их имидж производителей качественной продукции.

Ставшее уже хрестоматийным определение маркетинга, ориентированного на поддержку благотворительных инициатив, общественных движений и фондов (cause-related marketing, или CRM), предложили П. Варадарайан и А. Менон в 1988 г.: «...процесс формулирования и осуществления маркетинговых действий, которые характеризуются предложением со стороны фирмы пожертвовать определенное количество денег на определенную благотворительную акцию, для общественного движения; через пожертвования покупатели участвуют в операциях обмена, которые удовлетворяют как цели организации, так и цели индивидов» [14].

Первым (и классическим) случаем применения cause-related marketing стала акция American Express. В 1981 г. всем пользователям было предложено жертвовать по одному центу с каждой операции, проведенной с помощью карточки, в фонд реконструкции Статуи Свободы. В результате American Express удалось собрать около $1,7 млн для ремонта символа нации (при этом рекламный бюджет составил $6 млн), значительно улучшить свой имидж и привлечь около 2 млн новых клиентов.