1.5 Аналіз ефективності банківських операцій
Банківські операції мають підлягати розгляду й аналізу. Для цього необхідно розглянути: раціональність й ефективність операцій (орієнтовані на клієнтів чи на зручність опрацювання для банку), необхідні вдосконалення? прагнення співробітників підвищувати продуктивність? оптимальний кількісний і якісний рівень персоналу? необхідність або можливості зниження вартості? рівень використання сучасного устаткування? необхідність витрачання основного капіталу для поточних або запланованих операцій.
Якісна характеристика продукції та послуг має враховувати таке: виявлення ключових факторів успіху в порівнянні з конкурентами? розгляд політики ціноутворення? аналіз рентабельності продуктів і послуг з метою розвитку рентабельних та припинення випуску нерентабельних? аналіз сприйняття цінності наданих банком продуктів/послуг клієнтами, побажань клієнтів щодо якості обслуговування? категорії клієнтів.
Аналізуючи процес надання послуг, слід враховувати: кількість філій, відділень? типи відділень (повне обслуговування, обмежене обслуговування або мобільні служби)? розташування? рівні активності і тенденції використання клієнтами послуг банку? купівля або оренда філіальних офісів, потреба в капіталі, затратах? автономія філій і свобода дій на ринку, використання фондів і прибутку? комплексність банківського обслуговування? ступень диференціації послуг відповідно до потреб і схильності клієнтів, до технологічного рівня.
Престиж банку слід розглядати з точки зору необхідності розробки імідж-стратегії. Імідж-стратегія банку в очах клієнтів, конкурентів, співробітників, керівників і утримувачів акцій може впливати на його успіх. Вона повинна враховувати наступні чинники:
ь ступень довіру до банку і його персоналу?
ь конфіденційність інформації клієнтів?
ь виконання зобовязань перед клієнтами?
ь ступень консерватизму банку, запобігання невиправданого ризику?
ь наявність негативних публікацій, судових позов?
ь компетентність, стабільність і помітність у громадському житті керівництва банку?
ь зростання вартості акцій, стабільність дивідендів?
ь лідерство на ринку і новаторство щодо запропонованих продуктів і послуг.
Політика, що проводиться у всіх сферах діяльності банку, є суттєвою для успіху стратегічного планування і реалізації обраної стратегії. З одного боку, вона передбачає необхідну свободу дій зі своїми перевагами, з іншого - ефективно контролює і впливає на загальні результати діяльності банку.
Аналізуючи або коригуючи банківську політику, слід звертати увагу на такі чинники: портфель кредитів? стандарти на кредити і процентні ставки? терміни позик, повязані з програмою банку по управлінню активами і пасивами? прийнятне забезпечення розміру маржі, удосконалення гарантійного банківського позичкового відсотка, ринкової і ліквідної вартості? вимоги до клієнтів у сфері угод? директиви щодо кредитів на основний капітал і щодо процентних ставок по депозитах? встановлення лімітів кредитування? директиви страхування щодо аналізу фінансового стану позичальника, вимоги до вихідних даних? процес затвердження позик і визначення обовязків по захисту інтересів банку? процес документування позичальника і банку? процедури по простроченнях і стягненнях та політика щодо не накопичення банківського відсотка.
Аналіз конкурентного середовища містить такі етапи:
ь визначення пяти головних конкурентів у сфері діяльності банку?
ь визначення ефективності продажів або привабливості пропонованих продуктів та послуг трьох кращих банків-конкурентів. Для цього складається список основних продуктів та послуг трьох основних конкурентів. Привабливість цих послуг визначається за шкалою від 1 (найвища оцінка) до 4 (найнижча оцінка) у порівнянні з оцінкою послуг даного банку. Далі необхідно визначити, буде зростати чи зменшуватися у майбутньому попит на кожний продукт чи послугу?
ь оцінка свого банку і трьох його основних конкурентів у сфері наполегливої конкуренції, а саме: агресивність (усі засоби прийнятні, нещадність), проведення власної політики (підтримка, реагування, зниження цін у відповідь), прямування за лідером (відсутність агресивності)?
ь оцінка банку і конкурентів у сфері прийняття ризиків (високий ступінь, помірний ступінь, низький ступінь, майже ніколи)?
ь визначення сильних і слабких сторін пяти основних конкурентів банку?
ь характеристика стратегії і середньострокових заходів пяти основних конкурентів.
Аналіз чинників, які будуть мати вплив на стратегію банку, зручно проводити за допомогою SWOT-аналізу (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сильні й слабкі сторони, можливості й небезпеки). Після огляду внутрішніх і зовнішніх параметрів огляд переваг, слабостей, можливостей і небезпек дає загальне уявлення про чинники, що впливають на розвиток і застосування стратегії розвитку. Оцінка чинників, що впливають на стратегію банку, повинна містити: обєктивну оцінку сильних і слабких сторін банку (на підставі порівняння з конкурентами) стосовно частки ринку, що обслуговується, якості надаваних послуг та їхніх цін? оцінку ризиків (небезпек) і можливостей досягнення цілей і завдань у кожному із сегментів, у яких банк діє чи має намір діяти.
Аналіз факторів мікроекономічного і макроекономічного порядку, що впливають на стратегію банку, надає підставу для виявлення тих з них, що відкривають перед банком нові ринкові можливості і які загрожують зовні.
Зазначені фактори зручно розташувати у вигляді таблиці (таблиця 1). Далі слід оцінити їхню відносну важливість і ступень впливу на діяльність банку, виявляючи тим самим ринкові можливості, що зявляються, і небезпеки. При цьому ступінь впливу на стратегію банку оцінюється за 11-бальною шкалою від -50 до +50. Негативні значення відповідають небезпекам, а позитивні - можливостям.
На рівні мікросередовища найбільшу небезпеку представляють негативні відносини з контактними аудиторіями, а кращі ринкові можливості відкриваються під впливом факторів внутрібанківських взаємовідносин із клієнтами. На макроекономічному рівні великі небезпеки таяться у впливі економічних і політичних факторів, а кращі можливості зявляються в результаті впливу технологічних факторів. Виявлені таким чином небезпеки і можливості варто позначити більш конкретно.
Сильні і слабкі сторони банку виявляються на основі оцінки ключових факторів успіху (таблиця 2). Причому сильним сторонам будуть відповідати максимальні значення ймовірностей успішної діяльності банку, а слабким - мінімальні значення.
Таблиця 1. Оцінка небезпек і можливостей.
№ п/п |
Найменування факторів |
Відносна важливість факторів |
Ступінь впливу на банківську стратегію |
Розрахунок |
Розмір небезпек / можливостей |
|
I. Фактори мікросередовища |
||||||
1. |
Внутрібанківські взаємовідносини |
5 |
+50 |
5(+50) |
+250 |
|
2. |
Відносини з постачальниками |
5 |
+10 |
5(+1) |
+50 |
|
3. |
Відносини з посередниками |
2 |
0 |
20 |
0 |
|
4. |
Відносини з конкурентами |
5 |
+30 |
5(+30) |
+150 |
|
5. |
Відносини з клієнтами |
5 |
+50 |
5(+50) |
+250 |
|
6. |
Відносини з контактними аудиторіями |
4 |
-10 |
4(-10) |
-40 |
|
II. Фактори макросередовища |
||||||
1. |
Демографічні (розшифрувати) |
4 |
+10 |
4(+10) |
+40 |
|
2. |
Технологічні (розшифрувати) |
4 |
+40 |
4(+40) |
+160 |
|
3. |
Політичні (розшифрувати) |
3 |
-40 |
3(-40) |
-120 |
|
4. |
Економічні (розшифрувати) |
5 |
-30 |
5(-30) |
-150 |
|
5. |
Фактори культурного укладу |
1 |
+10 |
1(+10) |
+10 |
|
6. |
Природні |
1 |
0 |
10 |
0 |
Таблиця 2. Оцінка ключових факторів успіху.
№ п/п |
Фактори |
Відносна важність факторів |
Відносна сила банку |
Розрахунок |
Ймовірність успішної діяльності банку |
|
1 5 |
10 50 |
|||||
1. |
Рівень продажів |
5 |
30 |
530 |
150 |
|
2. |
Обсяг ринку |
5 |
30 |
530 |
150 |
|
3. |
Розвиток мережі відділень |
5 |
30 |
530 |
150 |
|
4. |
Удосконалення банківських продуктів чи послуг |
5 |
50 |
550 |
250 |
|
5. |
Інновації |
3 |
20 |
320 |
60 |
|
6. |
Розвиток систем |
4 |
30 |
430 |
120 |
|
7. |
Удосконалення просування послуг на ринку |
5 |
40 |
540 |
200 |
Співвідношення сильних і слабких сторін банку з виявленими можливостями і небезпеками виробляється з використанням форми, приведеної в таблиці 3. Необхідно виявити ті з зазначених показників, що мають екстремальні значення й істотно впливають на банківську стратегію. Бажано вибрати їх стільки, щоб утворилася квадратна матриця перехресного впливу. Порядок заповнення цієї матриці наступний:
1) Аналізується ступінь впливу сильних і слабких сторін банку на ринкові можливості і небезпеки.
2) Цей ступінь оцінюється за 7-бальною шкалою від -3 до +3, причому значенню:
-3 - відповідає сильний негативний вплив?
-2 - середній негативний вплив?
-1 - слабкий негативний вплив?
0 - відсутність впливу?
+1 - слабкий позитивний вплив?
+2 - середній позитивний вплив?
+3 - сильний позитивний вплив.
Варто мати на увазі, що вплив сильних сторін банку на ринкові можливості завжди позитивний і підсилює їх? вплив сильних сторін на ринкові небезпеки також позитивний і послабляє їх? вплив слабких сторін банку на ринкові можливості негативний і послабляє їх? вплив слабких сторін на ринкові небезпеки негативний і підсилює їх.
Таблиця 3. Матриця перехресного впливу сильних і слабких сторін банку, можливостей і небезпек.
№ |
Сильні сторони |
Можливості |
Небезпеки |
Усього |
|||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Разом |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Разом |
||||
1. |
Якість послуг |
+3 |
+3 |
+3 |
+9 |
+3 |
+3 |
+6 |
+15 |
||||||
2. |
Просування послуг на ринку |
+3 |
+3 |
+2 |
+8 |
+2 |
+3 |
+5 |
+13 |
||||||
3. |
Розвиток мережі відділень |
+3 |
+2 |
+2 |
+7 |
0 |
+2 |
+2 |
+9 |
||||||
4. |
... |
||||||||||||||
Слабкі сторони |
|||||||||||||||
1. |
Інновації |
-2 |
-2 |
-1 |
-5 |
0 |
-3 |
-3 |
-8 |
||||||
2. |
Системні можливості |
-3 |
0 |
-1 |
-4 |
0 |
-2 |
-2 |
-6 |
||||||
3. |
... |
||||||||||||||
Разом |
+4 |
+6 |
+5 |
+15 |
+5 |
+3 |
+8 |
+23 |
Нижній підсумковий рядок матриці показує загальний розмір можливостей під впливом сильних і слабких сторін банку, а також загальну суму посилення (у даному випадку ослаблення) ринкових небезпек під впливом тих же факторів.
Аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і небезпек за допомогою матриці SWOT слід проводити періодично на різних організаційних рівнях банку. Він дозволяє визначити основні пріоритети діяльності. При цьому дуже важливо якісне проведення цього дослідження з метою виявлення максимальної кількості стратегічних проблем. Ці проблеми повинні бути ретельно проаналізовані, і служити відправним пунктом для вироблення стратегії.
Матриця SWOT дозволяє простежити ступінь впливу сильних і слабких сторін банку на ринкові можливості. Туди, де цей вплив особливо доброчинний, повинні бути спрямовані основні стратегічні зусилля банку. Вплив сильних сторін на ринкові можливості показує, з яким успіхом останні можуть бути реалізовані. Вплив же слабких сторін банку демонструє дія фактора, що послабляє, і у звязку з цим банк повинний розробити заходи для мінімізації цього негативного впливу.
Важливим моментом є також визначення впливу сильних і слабких сторін на наявні ринкові небезпеки. Необхідно виявити основні ринкові небезпеки і розробити відповідні контрзаходи, спрямовані на ослаблення їхнього впливу.
СИЛА БАНКУ |
|||||
Значна |
Середня |
Низька |
|||
Привабливість ринку |
Значна |
Рости/балансувати |
Рости/упроваджуватися |
Пожинати плоди/змінити структуру/реорганізувати діяльність |
|
Середня |
Захищати/інвестувати |
Вибірково інвестувати/вибирати сегмент |
Ретельно вилучати інвестиції/шукати "нішу" |
||
Низка |
Пожинати плоди |
Ретельно вилучати інвестиції |
Негайно припинити діяльність/використовувати для атаки на конкурентів |
Рис. 5. Моделювання стратегії розвитку банку.
Отже, проаналізувавши всі плюси і мінуси за даними матриці SWOT, можна зробити висновки про шанси банку в досягненні успіху й намітити заходи для поліпшення його положення. Проаналізувавши кожну сильну і слабку сторону, ринкову можливість і небезпеку, які можуть виступати як негативними, так і позитивними факторами, варто виділити найбільш вагомі й орієнтуватися на них у процесі розробки стратегії розвитку банку.
Оцінивши вплив різних факторів на діяльність банку, а також, приймаючи до уваги співвідношення між сильними і слабкими сторонами, ринковими можливостями і небезпеками, варто визначити відносне положення кожного альтернативного стратегічного напрямку діяльності банку. З цією метою зручно користатися матрицею "сила банку - привабливість ринку" (рис. 5). Сила банку визначається його конкурентоспроможністю.
Кожна клітка даної матриці розглядається як окрема стратегія розвитку банку. Детальна характеристика кожної наведена нижче.
1. Рости/балансувати. Стратегія, що відповідає верхньому лівому куту матриці, виходить з високої привабливості ринку і сильної конкурентноздатності і спрямована на розширення і зміцнення позицій банку на даному ринку. В напрямку діяльності банку в рамках даної стратегії повинен віддаватися пріоритет інвестування. Цей ринок дає можливості для істотного поточного і тривалого приросту прибутковості внесків, тому основною задачею інвестиційної стратегії є підтримка міцної поточної позиції на ринку, що розвивається, при стабільному чи зовсім незначному зниженні показника ROI. Інвестування повинне вироблятися беззупинно і по ставках, що дозволяють підтримувати міцні позиції на ринку. При цьому прийнятний середній рівень інвестиційного ризику.
- Вступ
- 1. Теоретичні основи формування кредитної політики комерційного банку
- 1.1 Економічна природа та роль ринкових досліджень в діяльності комерційного банку
- 1.2 Оптимальна організаційна структура банку як фактор забезпечення ефективної кредитної діяльності
- 1.3 Елементи ринкового планування кредитної діяльності
- 1.4 Стратегія розвитку банку в оптимізації кредитної політики
- 1.5 Аналіз ефективності банківських операцій