2.2 Стратегическое планирование деятельности коммерческого банка на основе методологии сценарного моделирования бизнес-процессов

Для обоснования стратегических ориентиров и выбора наиболее эффективных форм и способов преобразования необходимо проводить стратегический анализ и диагностику положения Банка, его потенциала, особенностей конкурентной среды и движущих сил в сфере банковских и связанных с ними продуктов и услуг.

Методической основой стратегического анализа является комплекс методических инструментов, реализующий эти концепции и широко используемый в практике стратегического управления и реформирования Банков. Основными составными частями методологической базы стратегического анализа являются:

- Модель конкурентного анализа М. Портера.

- Бенчмаркинг

- SWOT-анализ.

Проведение стратегического анализа предполагает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды Банка, анализ и диагностику его конкурентной и стратегической позиций.

Комплекс задач по анализу внешней среды включает:

- Анализ макроокружения (включая социальные, политические, технологические и экономические факторы) проводиться с использованием PEST-анализа, SWOT-анализа и сценарного анализа.

- Анализ микроокружения, включая анализ конкуренции, проводиться с использованием Модели М.Портера, SWOT-анализа, бенчмаркинга и сценарного анализа:

- Анализ состояния и тенденций развития мировой и Казахстанских банковских систем (посегментно);

- Анализ стадии развития банковской системы;

- Анализ привлекательности банковской сферы;

- Анализ движущих сил;

- Анализ развития конкуренции в банковской сфере (посегментно);

- Анализ ключевых факторов успеха;

- Анализ и диагностика конкурентной и стратегической позиции Банка;

- Выявление и оценку внешних угроз и возможностей.

SWOT-анализ позволяет выявить слабые и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

Базовую методологию, которая лежит в основе данного комплекса, разработанную профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, составляют Концепция расширенного соперничества, Концепция конкурентных преимуществ и конкурентных стратегий и Концепция создания ценности для клиентов Банка.

Концепция расширенного соперничества - это концепция конкуренции в широком смысле, когда на интенсивность конкуренции воздействуют не только непосредственно участвующие в конкурентной борьбе Банки, но и выходящие за пределы банковской сферы рыночные силы: клиенты банков, поставщики околобанковских продуктов и услуг (страховые, лизинговые компании), потенциальные Банки-конкуренты, продукты и услуги, являющиеся заменителями традиционных банковских продуктов и услуг.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства Банка. После того, как эти элементы определены, Банк должен выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют «критическими точками».

Внутренняя среда (микросреда) организации включает в себя следующие основные элементы: финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности Банка, ее внутренних возможностях.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к Банку факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).

Деятельность любого коммерческого предприятия в условиях рыночной экономики требует высокого уровня управления, без которого невозможно достижение целей, стоящих перед предприятием, обеспечение его конкурентоспособности и эффективности деятельности. Специфика сферы управления определяет необходимость выделения различных направлений: управление финансовой деятельностью, управление персоналом, материальными фондами и т.п. Управление в банковской сфере включает финансовый менеджмент и управление персоналом. Каждое из указанных направлений банковского менеджмента можно рассматривать и как практическую деятельность, и как отдельную науку.

Цели управления банком обусловлены целями функционирования банка. Последние необходимо подразделить на экономические и социальные.

Принято считать, что важнейшей экономической целью банка является обеспечение максимальной прибыли, что вытекает из природы банка как коммерческого предприятия. Действительно, собственники банка (акционеры, пайщики), формируя уставный капитал, ориентируются на прибыльное размещение средств, дающее им постоянный доход в виде дивидендов. В получении прибыли заинтересованы также клиенты банка, поскольку финансовый успех свидетельствует о надежности и устойчивости предприятия, с которым они имеют дело. В прибыльной работе банка заинтересован весь коллектив банка, включая высших менеджеров и младших служащих.

Однако постановка цели - максимизация прибыли банка - зачастую понимается однозначно: зарабатывай больше и снижай издержки. В таком понимании указанная цель не ориентирует на долгосрочное функционирование банка. Для получения максимальной текущей прибыли не требуется осуществлять расходы на улучшение технического обслуживания, увеличение резервов, развитие связей с ныне малорентабельными, но перспективными Предприятиями и т.д.

Поэтому экономическая цель банковского менеджмента должна состоять не в ориентации на максимизацию текущей прибыли банка, полученной любой ценой, а на максимизацию стоимости банка, что включает получение долгосрочной прибыли, потенциальный рост объемов операций банка, приемлемый риск для кредиторов, повышение рыночной стоимости акций банка и стабильные дивиденды.

Кроме того, банк является особым коммерческим предприятием, в котором аккумулируются свободные денежные средства различных участников воспроизводственного процесса. В этой связи управление банком должно быть ориентировано на обеспечение сохранности привлеченных средств, на своевременный и полный возврат их кредиторам и вкладчикам. Реализация данной цели предполагает создание в банке системы управления текущей ликвидностью, сбалансированностью активов и обязательств банка по срокам и суммам, наличием соответствующих резервов, обеспечением высокого качества кредитного портфеля и депозитов.

Социальный аспект целевых установок банковского менеджмента прежде всего связан с необходимостью наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов банка в наборе и качестве необходимых им услуг, быстроте выполнения заявок, культуре обслуживания. Для этого система управления должна располагать маркетинговыми исследованиями продуктового и ценового банковского рынка, соответствующими информационными разработками, учебными программами, позволяющими развивать навыки специалиста в общении с клиентурой.

Социальный аспект целей управления банковской деятельностью заключен также в содействии банков развитию экономики посредством вложения ресурсов в производственную сферу, в перспективные отрасли, " в экономику различных регионов. Банк является общественным институтом, который призван тесно увязывать свою деятельность с общим хозяйственным развитием и тем самым укреплять и ресурсную основу дальнейшего расширения собственных операций.

Кредитная политика банка.

Закон возлагает общую ответственность за кредитные операции на совет директоров банка. Совет директоров делегирует функции по практическому предоставлению ссуд на более низкие уровни управления и формулирует общие принципы и ограничения кредитной политики. В крупных банках разрабатывается письменный меморандум о кредитной политике, которым руководствуются все работники данного банка. Содержание и структура меморандума различна для разных банков, но основные моменты, как правило, присутствуют в документах такого рода.

Прежде всего формулируется общая цель политики, например предоставление надежных и рентабельных кредитов. Степень риска должна соответствовать обычной норме доходности по ссудам с учетом стоимости кредитных ресурсов и административных издержек банка.

Кроме этого в меморандуме дается расшифровка каким образом банк собирается достигнуть заявленной цели. Для этого определяются:

- Приемлемые для банка виды ссуд.

- Ссуды, от которых банк рекомендует воздерживаться.

- Предпочтительный круг заемщиков.

- Нежелательные для банка заемщики по различным категориям.

- География работы банка по кредитованию.

- Политика в области выдачи кредитов работникам банка.

- Ограничение размеров ссуд по различным категориям заемщиков.

- Политику банка в области управления кредитным риском, ревизий и контроля.

Стратегическое планирование - это то звено, ухватившись за которое можно вытянуть всю банковскую цепь включая средние и небольшие банки. Главное - использовать его последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и внутренней средой ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что банки не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к банкам все более серьезные требования. Будущее любого коммерческого банка прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача банков и, в то же время гарантия их преуспевания.

Анализ практических методик, применяемых для планирования показателей развития финансовой организации и внедренных в наиболее крупных банках - лидерах рынка, показывает, что традиционные подходы в этой области заключаются в формировании прогнозного баланса, плана по доходам/расходам и плана капитальных вложений [2]. Процесс формирования бюджета основан на прогнозах ставок, курсов валют, динамики цен на фондовом рынке.

Задача комплексного стратегического планирования и стресс - тестирования перспектив реализации стратегии может быть решена на основе динамической модели, которая обеспечивает учет, как общих желаемых целей развития банка, так и частных возможностей роста бизнеса его отделений и филиалов. Современный уровень стратегического финансового менеджмента предполагает применение методологии инжиниринга бизнес-процессов на базе Системы Сбалансированных показателей [6]. Данный подход заключается в последовательном решении следующих задач:

1) формулировке целей банка в 4-х основных аспектах его деятельности - образовательно-интеллектуальном, процессном, продуктовом и финансовом,

2) отражении этих целей на стратегической карте банка;

3) определении методов расчета и граничных значений для контрольных параметров, измеряющих эффективность достижения отдельных целей - ключевых показателей эффективности. Они приведены в выделенных серых полях стратегической карты, и представляют собой в общем случае параметры динамической модели.

В предлагаемой статье рассматривается динамическая модель, действующая в ростовском банке «Центр-инвест» - Модель стратегического бизнес- плана для многофилиального банка. Этот программный комплекс использует методологию ССП для целей кратко- и среднесрочного планирования (до 5 лет), и связан с системами мониторинга фактических значений ключевых показателей эффективности, что позволяет оперативно выявлять проблемы развития отдельных продуктовых направлений банка и оценивать общие перспективы выполнения бизнес- плана в целом.

В соответствии с комплексом требований, предъявляемых пользователем, модель обеспечивает возможность задания оптимальной в сложившихся экономических условиях структуры баланса банка, с учетом требований к ее диверсификации по видам активов, их срокам погашения, валютам, доходности/стоимости активов и пассивов. Определение балансовых и доходно-стоимостных параметров модели производится на основе корреляционных зависимостей. Эти зависимости описывают влияние основных внешнеэкономических факторов, к числу которых относятся процентная, монетарная и курсовая политика Центрального банка. Процедура проверки корректности исходных данных автоматизирована, а выявленные корреляционные зависимости проходят регулярную верификацию и актуализацию.

Основные объемные и доходно-стоимостные параметры модели описаны на стратегической карте банка. Для расчета оптимистичного (максимального) и пессимистичного (минимального) сценариев развития предусмотрены различные наборы параметров. Вероятный сценарий определен как взвешенный между оптимистичным и пессимистичным, и в частном случае может быть средним между ними. По итогам расчета каждого сценария производится контроль результатов на их соответствие допустимым уровням рисков и эффективности деятельности. При этом реализован алгоритм распределения балансовых и финансовых показателей между Центрами Финансового Учета и филиалами банка.

Для последующего решения задачи оптимизации срочных разрывов между объемами процентночувствительных активов и пассивов, предусмотрено моделирование распределения ресурсов каждого вида по срокам их привлечения, исходя из политики банка по формированию ресурсной базы заданной срочной структуры. Для контроля стоимости ресурсов и расчета процентных расходов, стоимость ресурсов для каждого периода задается как некоторая функция действующей ставки рефинансирования, и зависит от глубины изменения ставки.