2. Кадровые резервы банка, управление кадровыми резервами

Управление кадровыми резервами банка является одной из подсистем управления персонала, в которой проявляются все функции банковского менеджмента планирование, организация и контроль.

Планирование кадрового резерва - это определение общих потребностей банка в персонале и наиболее рациональных методов его подготовки.

Потребность в персонале определяется в зависимости от того, чем она вызвана: обновлением персонала или расширением деятельности.

При обновлении персонала (в следствие выхода на пенсию, увольнения, должностного перемещения) потребность практически совпадает с перечнем должностей согласно действующего штатного расписания. Определение дополнительных потребностей в персонале прямо связано с планированием общего развития банка, изменением круга его операций, организационной схемы. Осуществляется оно на основании полученной от руководства информации о новых структурных подразделениях, филиалах. Потребность в персонале будет определять перечень создаваемых в них должностей.

Результатом планирования выступает полный перечень фактически имеющихся и намеченных к созданию должностей.

После составления перечня должностей определяется перечень квалификационных требований к соответствующим рабочим местам. Результатом является выработанные критерии отбора (то есть перечень необходимых личных и деловых качеств кандидата, например, инициативность, способность к принятию нестандартных решений, базовое профессиональное образование и другие критерии).

В рамках определенных критериев отбора осуществляется подбор кандидатов.

Банк может удовлетворять свои потребности в кадрах двумя вариантами:

1. ориентация на собственные ресурсы банка (штатных сотрудников банка), или на внутренний рынок персонала.

Преимущества варианта заключаются в следующих возможностях :

-проведение всесторонней оценки претендента на замещение должности не одномоментно, а в течение всего периода его целенаправленной подготовки

-изначальная ориентация программы подготовки на удовлетворение специфических потребностей конкретного банка

-создание здоровой конкуренции между сотрудниками банка за право войти в состав кадрового резерва (то есть новый мотив для повышения эффективности деятельности)

Недостатки варианта :

1. значительные финансовые затраты на полный цикл подготовки кандидата

2. значительные затраты времени

Второй вариант - привлечение профессиональных руководителей и специалистов со стороны, или на внешних рынках. Внешние рынки делятся на национальный и международный. В свою очередь национальный подразделяется на региональный и межрегиональный. Такой вариант наиболее целесообразен при поиске кандидата на руководящую должность, так как сотрудники внутри с большей готовностью принимают пришедшего со стороны руководителя, чем бывшего равного им сотрудника.

При отборе кандидатов на должность используют два метода:

метод автоматического отбора и метод индивидуального отбора.

Метод автоматического отбора - это автоматическое выдвижение на роль основного претендента заместителя освобождающего должность руководителя. Метод существенно упрощает работу службы персонала. Недостатки метода - невозможность учета фактора «предел достигнутой компетенции». Этот предел устанавливается исходя из текущей оценки индивидуальной деятельности сотрудника и находит отражение в его личном досье. Так, сотрудник, достигший предела компетенции, может превосходно справляться со своими обязанностями. Но после выдвижения на более высокую должность проявит полную профессиональную некомпетентность.

Практическое применение метода автоматического отбора следует осуществлять в следующих случаях:

1. сотрудник изначально нанимается с учетом последующего перемещения на более высокую должность. При найме служба персонала руководствуется квалификационными и личностными требованиями, предъявляемыми именно к будущей должности. Такая практика дает возможность сотруднику познакомиться со всеми особенностями временно занятого рабочего места, не возлагая на себя всей полноты ответственности.

2. сотрудник становится кандидатом на замещение должности, если он не менее, чем в течение года был заместителем соответствующего руководителя

Метод индивидуального отбора осуществляется два этапа:

1. отбор потенциальных кандидатов из числа вновь нанимаемых сотрудников по результатам тестирования и индивидуального собеседования

2. отбор из первой группы тех сотрудников, которые своей практической деятельностью в течение 2-3 лет зарекомендовали себя с положительной стороны.

Результат отбора целесообразно оформить в виде документа следующей формы:

Данный документ должен быть утвержден руководством банка.

При подготовки кандидатов на замещение должностей используются следующие методы:

1. обучение на рабочих местах

Применяется для подготовки низшего персонала. Для этого назначается персональный куратор, который на протяжении фиксированного периода времени вводит обучаемого сотрудника в курс процессов и операций.

2. назначение на должность заместителя соответствующего руководителя. Этот метод широко используется в отечественных и зарубежных банках, позволяет за короткий период ввести обучаемого в курс практически всех проблем, связанных с исполнением соответствующих должностных функций. Чаще всего применяется в ситуациях, требующих срочной замены руководителя. В роли персонального куратора выступает замещаемый руководитель.

3. обучение в специализированных центрах по целевым программам повышения квалификации. Участие персонального куратора реализуется на стадии последующего контроля за результатом обучения. В России метод имеет ограниченное применение из-за не распространенности профильных учебных центров, больших затрат на обучение, отсутствия доверия ни к центрам подготовки ни к результатам обучения.

4. стажировка в других кредитных и специализированных организациях. Метод предполагает назначение двух персональных кураторов - по месту основной деятельности обучаемого и по месту стажировки. Применение метода в отечественных условиях затруднено из-за отсутствия механизма защиты иноформации.

5. метод «свободного форварда». Применяется исключительно для подготовки высших руководителей банка. Метод заключается в последовательном перемещении кандидата по заранее определенным рабочим местам на различных направлениях банковской деятельности. Метод требует значительных затрат времени (от трех до семи лет), предполагает непосредственное участие одного из высших руководителей банка в качестве персонального куратора. Метод может дополняться стажировкой.

Для проведения действенного контроля за формированием кадрового резерва при планировании могут быть рекомендованы документы, составленные по следующей форме :

Подобная форма может быть использована и при планировании повышения квалификации работников, и при проведении аттестации.

3. Подсистема оплаты труда персонала коммерческого банка

Подсистема оплаты труда в отечественных банках наименее адаптирована к применению соответствующего зарубежного опыта. Причиной является менталитет отечественного работника, воспитанный на протяжении многих десятилетий. Этот менталитет изначально определяет его отношение к любому, даже самому высокому, гарантированному должностному окладу как к оплате не за результаты труда, а за сам факт пребывания на рабочем месте. Такой подход не способствует повышению эффективности деятельности банковского персонала.

Для решения этой проблемы целесообразно применять систему оплаты труда, состоящую из следующих элементов : основная оплата и дополнительная.

Исторически формой основной оплаты труда работника банка выступает должностной оклад, размеры которого четко фиксируются в индивидуальном контракте.

Конкретный размер должностного оклада определяется в соответствии с требованиями к конкретному рабочему месту по утвержденному штатному расписанию. Во внутренних документах банка (КОУД) должно быть четко зафиксировано, как может быть установлен и изменен должностной оклад и кем.

Должностной оклад может быть гарантируемым и не гарантируемым.

Гарантированный должностной оклад может быть использован для ограниченных категорий сотрудников:

1. высшего управленческого персонала (президента банка, его заместителей)

2. младшего обслуживающего персонала (уборщиц, рабочих хозяйственных служб), чья деятельность практически не может повлиять на конечные результаты работы банка. Для младшего обслуживающего персонала рекомендуется применение «вилок» - то есть фиксированных диапазонов должностного оклада, позволяющих существенно изменить его без перемещения соответствующего исполнителя на новую должность. Критерии увеличения оклада - стаж и безупречность работы. Предельное значение «вилки» рекомендуется устанавливать на уровне 35-50 % от базового размера оклада.

Для других категорий работников банка рекомендуется устанавливать негарантированные должностные оклады. Негарантированный оклад также имеет строго фиксированные размеры, но может быть уменьшен при наличии обоснованных претензий к деятельности сотрудника в течение расчетного периода (обычно месяца).

Механизм оплаты труда с использованием не гарантируемого оклада имеет следующие элементы :

1. Не гарантируемый должностной оклад не может быть уменьшен ниже официального минимума заработной платы

2. уменьшение оклада может производиться только в том периоде (месяце), в котором было допущено нарушение

3. В разделе «обязанности» должностной инструкции необходимо конкретно определить основания уменьшения негарантированного оклада. При этом возможно указать конкретные проценты уменьшения в разделе «ответственность»

4. для сотрудников, к которым применяется данный механизм, в обязательном порядке должен быть применен механизм дополнительного стимулирования.

Механизм оплаты труда с использованием негарантированных окладов закрепляется в соответствующем документе КОУД банка. Условие применения такой формы для основной оплаты труда конкретного сотрудника необходимо закрепить в индивидуальном трудовом контракте.

К механизму дополнительной оплаты труда предъявляются следующие требования:

1. перечень стимулирующих выплат должен быть минимальным

2. характер доплат к базовому окладу должен быть строго индивидуальным

3. дополнительные выплаты и конкретные результаты деятельности сотрудника прямо взаимосвязаны

4. расчет размера выплат должен быть прост

Механизм дополнительной оплаты труда включает следующие элементы:

1. фиксированные индивидуальные доплаты к должностному окладу

2. разовые индивидуальные премии

3. специальные премии высшему руководящему персоналу

4. премия по итогам квартала

5. премия по итогам года.

Первые три элемента имеют индивидуальную направленность, премии по итогам года и квартала имеют коллективную направленность.

Фиксированные индивидуальные доплаты целесообразно использовать в случае, когда сотрудник систематически выполняет функции, не предусмотренные его должностной инструкцией. Фиксированные индивидуальные доплаты устанавливаются специальным приказом руководства банка в процентах к должностному окладу или в абсолютном выражении. В приказе обязательно указывается срок действия данной доплаты.

Разовые индивидуальные премии могут выплачиваться за конкретные результаты трудовой деятельности, обеспечившие банку дополнительную прибыль, либо избавившие его от внеплановых потерь. Решение о начислении этой премии принимается высшим руководством банка по представлению руководителя соответствующего подразделения. Размер премии определяется в зависимости от суммы экономического эффекта в абсолютном либо процентном выражении. Дополнительное преимущество такой премии - психологический эффект, воздействие которого направлено на самого премируемого сотрудника и на других членов трудового коллектива.

Специальные премии высшему руководящему персоналу распространяются на президента и его первых заместителей. Они выплачиваются по завершении финансового года в процентах от чистой прибыли. Уровень процента четко определяется в рудовом контракте.

Премия по итогам квартала используется для дополнительной оплаты всех сотрудников, кроме высшего руководства. Квартальная премия может начисляться по двум вариантам:

1) в процентном выражении от должностного оклада (возможно индивидуальное уменьшение). Недостаток варианта -премия превращается в фиксированную выплату, теряет стимулирующий характер.

2) определяется общий размер премии в масштабах банка, который распределяется по подразделениям (отделам) в соответствии с фактическим квартальным ФОТ подразделения. Внутри отделов премия по решению его руководителя распределяется между сотрудниками. При этом важно соблюдать два условия : размер премии руководителя отдела определяется высшим руководством банка и вся информация о размерах индивидуальных премий должна быть строго закрыта - то есть используется принцип «черного конверта».

Принцип КТУ использовать не рекомендуется, так как это не обеспечит эффекта, но приведет к конфликтам между сотрудниками.

Премии по итогам года - должны оказывать психологическое воздействие на членов трудового коллектива. Эти премии выплачиваются практически всем работникам банка и не играют реальной стимулирующей роли. Распределение данной премии возможно двумя вариантами:

1) пропорционально фактически начисленной основной и дополнительной оплате труда каждого сотрудника в отчетном периоде

2) разделение персонала на базовые категории (например, руководители отделов, старшие специалисты, младшие специалисты) и выплата премии равными суммами внутри каждой базовой категории.

4. Банковский персонал и банковская безопасность

Современные сложности отечественных коммерческих банков обусловлены внешними и внутренними причинами. К внутренним причинам относится неэффективность банковского менеджмента.

Одним из элементов банковского механизма, в котором реализуется менеджмент, является управление персоналом.

Отрицательное влияние неэффективного управления персоналом на финансовый результат банка усугубляется ростом преступности, в том числе в банковской сфере.

Современный коммерческий банк становится объектом противоправных интересов следующих групп субъектов:

1. преступных группировок, стремящихся вовлечь банк в сферу легализации преступных доходов

2. банков-конкурентов, стремящихся использовать конфиденциальную информацию о деятельности какого-либо банка, о его клиентах в своих корыстных целях

3. отдельных лиц (как физических, так и юридических), стремящихся к личному обогащению за счет банка.

Достижение преступных интересов указанных групп осуществляется путем использования недостатков управления персоналом в коммерческом банке. Весь банковский персонал можно разделить на две группы сотрудников: сотрудников, не приносящих банку вред своими действиями, и сотрудники, приносящие его.

Банковских служащих, наносящих банку вред, или «диверсантов», можно разделить на следующие группы:

1. банковские служащие, стремящиеся к личному обогащению незаконным путем. Эти служащие представляют заказчика и исполнителя в одном лице, используют допущенные администрацией промахи внутреннего управления, а также неэффективность внутреннего контроля.

2. банковские служащие, имеющие недостаточную квалификацию или халатно относящиеся к своим обязанностям. Результатом их деятельности является выдача невозвратных кредитов, неосознанное разглашение сведений о банке или клиентах.

3. банковские служащие - агенты преступных группировок. Агенты стремятся получить информацию о нарушении руководством банка действующего законодательства, неуставной деятельности, о нарушениях в работе с наличностью, получить компрометирующие материалы на первых руководителей. Прежде всего криминальные группы интересуют такие сведения, угроза передачи которых правоохранительным органам или средствам массовой информации причинила бы банку и его руководству серьезное беспокойство. После получения подобных данных криминальные группы стремятся заставить руководство банка действовать в нужном для них направлении.

4. банковские служащие - агенты конкурирующего банка.

Агенты конкурирующего банка и агенты преступных группировок могут уже при устройстве на работу иметь преступные намерения, а также возможна вербовка агентов из уже имеющихся членов коллектива.

Для пресечения действий работников, наносящих ущерб банку, необходимо использовать комплексный подход, который заключается в реализации двух групп мер: мер, используемых при приеме сотрудников на работу, и мер, используемых при организации работы банковских служащих.

Главное назначение мер первой группы - выявление «диверсантов».

При приеме сотрудников следует руководствоваться следующими рекомендациями:

1. решающим фактором приема работника должны быть его знания техники банковского дела и банковского законодательства, а не личное знакомство с руководством банка

2. Служба безопасности должна выяснить образ жизни, круг знакомств, интересы кандидата на должность

3. В процедуру принятия работника целесообразно ввести беседу с ним штатного психолога, который с учетом собранных сведений может составить психологический портрет кандидата

Должность штатного психолога имеется в крупных банках. Для мелких и средних банков, считающих такую штатную единицу нецелесообразной, рекомендуется использовать психологические тесты.

Подготавливать тесты для конкретного банка и осуществлять их обработку могут специалисты-психологи, работающие с банком по договору.

На основании полученных аналитических данных можно с большой долей уверенности делать выводы о намерениях и действиях человека, о его способности работать в коллективе, о стремлении к лидерству, самооценке, конфликтности.

Для пресечения злоупотреблений со стороны штатных работников банка необходимо организовать их деятельность с учетом следующих основных моментов:

-Рекомендуется жестко разграничить потоки служебной информации, ограничить доступ к базам данных через введение системы паролей и введение уровней допуска к информации на бумажных носителях. Для этого каждому сотруднику присваивается сетевое имя, которое позволяет пользоваться базой данных банка. Не зная сетевого имени других специалистов, «диверсант» столкнется с трудностями при сборе информации.

Для предотвращения давления на отдельных служащих со стороны преступных группировок или отдельных клиентов рекомендуется использовать практику коллегиального принятия важных решений по вопросам текущей деятельности банка, например, все решения о предоставлении кредитов должны приниматься коллегиальным органом - кредитным комитетом. Подобная организация и распределение полномочий способны защитить добросовестного служащего, подвергающегося угрозам или шантажу со стороны недобросовестных потенциальных ссудозаемщиков и пресечь действия тех банковских служащих, которые в целях личной выгоды или в результате недостаточной квалификации могли бы самостоятельно принять решение о выдаче невозвратного кредита.

Кроме организации, не менее важен в управлении персоналом контроль.

Для действенного контроля необходимо четко разграничить служебные обязанности и полномочия работников во внутренних нормативных документах банка - КОУД.

Именно Комплексом должны быть предусмотрены процедуры коллегиального принятия решений по вопросам, попадающим в сферу интересов преступников. Целесообразно разработать внутренние правила, регламентирующие проведение каждой банковской операции. Подобная регламентация операций и документальное разграничение полномочий служащих позволят осуществлять контроль за их деятельностью.

Таким образом, управление персоналом коммерческого банка должно включать в себя такую организацию деятельности банковских служащих, которая позволила бы пресечь злоупотребления ими своими служебными полномочиями, сделать их действия прозрачными, а также осуществлять контроль. Целью внутреннего контроля деятельности персонала банка является выявление случаев злоупотреблений, анализ причин их появления, а также выработка рекомендаций по изменению организации и регламентации работы персонала, которые помогут эффективно управлять банковским персоналом, улучшить финансовые результаты деятельности конкретного банка и в целом всей отечественной банковской системы.