Делегирование полномочий и командообразование: сущность и взаимосвязь при решении задач организационного поведения

курсовая работа

1.1 Сущность делегирования с точки зрения организационного поведения

Любая организация имеет руководителя. Основной функцией руководства компании является разработка стратегических направлений развития, постановка целей и определение способов их достижения. Однако часто (особенно это актуально для средних компаний) руководители берут на себя часть обязанностей бухгалтеров, маркетологов, сбытовиков, забывая, что их главная задача - разработка стратегии развития организации и роста её конкурентоспособности. Для того чтобы руководитель не был перегружен операционными задачами, в его функции включен такой процесс, как делегирование полномочий.

С точки зрения общего менеджмента делегирование есть «распределение прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии в организации» Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., Экономомистъ, 2008. С. 353. . С точки зрения теории организации делегирование - «это процесс передачи задач и полномочий менеджером своим подчиненным, которые берут на себя ответственность за результаты выполнения этих задач» Борисова Л.Г. Организационный дизайн и современные концепции управления. М., 2002. С. 27. Вообще делегирование есть единственная функция руководителя, которая не может быть передана им другим сотрудникам. Именно ему предстоит решить, кто, что и когда будет выполнять в его организации, как будет отчитываться за свою работу, какая будет ответственность за эту работу и так далее.

В принципе все эти аспекты можно найти в таком правовом документе, как должностная инструкция, которая требует особого внимания при её разработке, так как единой унифицированной формы не существует, и каждая организация вносит в её структуру поправки в соответствии со своими особенностями. И хотя в ней расписаны права и обязанности, степень ответственности и формы отчетности, она не является единственной формой делегирования полномочий руководителя своим подчиненным. Не стоит забывать, что все будущие задачи и случаи нельзя предусмотреть наперед, поэтому делегирование есть процесс, непрерывный во времени и пространстве.

От менеджера подчиненным делегируются три элемента: ответственность (обязанность, задача, деятельность или решение, в зависимости от того, что ожидает от подчиненного менеджер), полномочия (официально утвержденные права, которыми наделяются подразделения и люди в организации), отчетность (формализованная информация о проделанной работе). Для успешного делегирования необходимо соблюдать принцип паритета, который заключается в том, что ответственность и полномочия должны соответствовать друг другу. Несмотря на то, что этот принцип понятен всем менеджерам, на практике при его соблюдении возникает множество проблем.

Можно выделить два вида делегирования: генеральное и разовое делегирование. Генеральное делегирование осуществляется на длительный срок, и руководитель поручает подчиненному самостоятельное выполнение деятельности. При разовом делегировании задача остается в функциональном ведении руководителя.

Может показаться, что процесс делегирования носит механический характер и воспринимается всеми сотрудниками и структурными элементами организации как что-то само собой разумеющееся. Однако это не всегда так. Порой менеджеры сталкиваются при делегировании с такими проблемами, как сопротивление сотрудников, невыполнение своих обязанностей, нежелание брать на себя ответственность (в том числе и дополнительную) и так далее. В связи с этим стоит рассмотреть делегирование с точки зрения организационного поведения, чтобы выяснить, почему унифицированные схемы и правила не всегда применимы в разных ситуациях.

В организационно-поведенческом аспекте делегирование есть важнейший элемент управленческого общения - «это взаимодействие с подчиненными с целью изменения их деятельности в нужном направлении, поддержания в заданном или формирования в необходимом направлении» Стасенков Ю.А. Организационное поведение: материалы к презентации курса. М., 2012. С. 68.. При этом делегирование представляется процессом, при котором руководитель, изучив особенности подчиненных ему сотрудников, проявляет ту или иную степень доверия по отношению к ним, отдавая в их ведения функции и задачи, которые важны для организации в целом.

Делегировать нужно по правилам, таким как:

1. Выбор подходящих сотрудников. Именно на этом этапе руководитель определяет степень доверия по отношению к сотрудникам компании. Они должны быть не только специалистами в своей области, но и обладать такими качествами, как обязательственность, ответственность, умение отвечать за свои решения и поступки, желание выполнять поручения с максимальной отдачей. При этом требования к уровню этих качеств различны при делегировании того или иного вида и объема работ.

2. Информирование о том, что делегирование имеет место, а также снабжение информацией, необходимой для выполнения делегированной задачи, своевременно и в полном объеме. В этом случае сотрудник не будет чувствовать ощущение недосказанности и непонимание требований к нему.

3. Обеспечение максимального возможного вовлечение сотрудника в решение вопроса о том, какие задачи и когда будут делегированы именно ему. В этом случае сотрудник не будет чувствовать давление со стороны руководителя или страха «завалить» именно это задание, а также будет уверен в том, что выполнение данных функций ему по силам.

4. Мотивация и консультация подчиненных. Однако руководителю стоит особенно осторожно относиться к делегированию "наверх", когда подчиненные, прежде чем принять самостоятельное решение, спрашивают его мнение, тем самим неформально деля с ним ответственность за сделанный выбор.

5. Оценка деятельности. При этом оценивать необходимо не по методам работы и способам её осуществления, а по результатам, так как сотрудник вправе самостоятельно выбирать, как выполнять функции, а руководитель не вправе назначать ход выполнения делегированной задачи.

6. Контроль. Все, что делегировано, должно контролироваться. «»Однако контроль не должен быть тотальным… При делегировании … применяют выборочный контроль и контроль результатов деятельности» Календжян С.О., Бёме Г. Делегирование полномочий и ответственности. Система эффективного управления. М.: «Дело», 2007. С. 20. .

В то же время для успешного делегирования от сотрудника требуется следующее:

1. Самостоятельность в принятии решений под персональную ответственность.

2. Своевременность в предоставлении информации и отчета о проделанной работе руководителю.

3. Координация деятельности с коллегами.

4. Постоянное повышение квалификации для максимально эффективного выполнения делегированных задач.

Таким образом, делегирование с точки зрения организационного поведения есть не односторонний процесс передачи полномочий от руководителя подчиненным, а сложный процесс взаимодействия руководителя и сотрудника, при котором осуществляется двусторонний обмен информацией и согласование действий обеих сторон, когда руководитель пользуется правом отдавать часть своих обязанностей сотруднику, а сотрудник берет на себя эти обязанности и несет за них ответственность. Этот процесс можно представить в виде следующей схемы:

Рисунок 1. Делегирование с точки зрения организационного поведения Авторская разработка

Делись добром ;)