Формирование конкурентных преимуществ компании "Оранта Страхование"

1.3 Методы стратегического анализа

По мнению специалистов, выявление конкурентных преимуществ возможно в результате проведения стратегического анализа среды предприятия. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. Стр. 51; Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. - СПб.: СЗТУ, 2001. Стр. 136; Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2005. Стр. 4. Стратегический анализ организации включает анализ внутренней среды предприятия, анализ внешней среды и заключительный анализ, в рамках которого происходит осмысление того, что может являться конкурентным преимуществом.

Одним из методов анализа внешней среды и, прежде всего, микросреды организации является метод, предложенный известным американским экономистом М. Портером, получивший название «модель пяти конкурентных сил». Эта методика направлена на изучение уровня конкуренции внутри отрасли (см. рис. 1.6). М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли Портер М. Международная конкуренция. - М.: Юнити, 1998. Стр. 134.:

- Угроза появления новых конкурентов;

- Способность покупателей добиваться снижения цен;

- Способность поставщиков добиваться повышения цен на продукцию;

- Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг;

- Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Рисунок 1.6 - Пять сил конкуренции по М. Портеру

Угроза появления новых конкурентов - данная сила конкуренции касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе.

Давление заменителей - данная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другими. М. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой, когда дают покупателям не просто альтернативные услуги и продукты, но и существенно улучшают соотношение цена/качество. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. - СПб.: СЗТУ, 2001. Стр. 176.

Различная способность покупателей добиваться снижения цен - данная сила связана с тем, что покупатели не являются равными и становятся гораздо могущественнее в следующих случаях:

Когда они совершают покупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара;

Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек;

Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание. Добиться оптимальных условий сделок за счет конкуренции альтернативных поставщиков;

Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения;

Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать дешевых поставщиков;

Когда они сами производят приобретаемый товар;

Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого товара;

Когда они обладают полной информацией.

Способность поставщиков добиваться повышения цен - поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом в следующих случаях:

Когда в отрасли поставщиков доминируют несколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отраслях покупателей;

Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль (другими словами, у покупателя нет широкого выбора);

Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя;

Когда продукция поставщика уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями;

Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции».

Соперничество между ныне действующими конкурентами - уровень конкуренции в отрасли определяет и борьбу между существующими конкурентами. М. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия:

В отрасли конкурирует много фирм или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают;

Данная отрасль развивается медленно;

У фирм высокие постоянные издержки;

Фирмы несут большие расходы на хранение продукции;

Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт;

Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики;

Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками;

У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди;

Ставки в конкурентной борьбе высоки;

Серьезные препятствия к уходу из отрасли (из-за дорогостоящего оборудования, наличия трудового соглашения и т.п).

Также для определения конкурентных позиций фирмы и ее конкурентных преимуществ, как правило, используют и другие методы анализа среды фирмы.

В своей книге «Конкурентные преимущества» Портер М. Конкурентные преимущества. - М.: Свободная пресса, 1998. М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. М. Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - М.: Проспект, 2003. Стр. 38.

Он выделил пять основных этапов хозяйственной деятельности создающей главные ценности:

- Материально-техническое обеспечение (логистика);

- Изготовление продукции;

- Складирование, доставка и распределение продукции;

- Маркетинг (включая продажу);

- Обслуживание товара у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

- Управленческую структуру;

- Управление персоналом;

- Техническое управление производством;

- Обеспечение материалами внутри организации.

Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему, которая стремится к повышению потребительской стоимости услуги и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии (рис. 1.7).

Управленческая структура	Прирост ценностей
Кадровый потенциал
Технологическое обслуживание
Внутреннее материальное обеспечение
Материально-техническое обеспечение	Изготовление	Распределение	Обслуживание

Рисунок 1.7 - Факторы, формирующие ценность

По утверждению М. Портера, указанные основные и вспомогательные виды деятельности являются всего лишь звеньями стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия.

Следующим методом для анализа внешней среды, и, прежде всего, макросреды компании является STEP-анализ (в некоторых источниках PEST-анализ). Данный метод разбивает и анализирует макросреду по четырем основным группам факторов Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - М.: Проспект, 2003. Стр. 102.: Социально-демографическое окружение; Технологическое окружение; Экономическое окружение; Политическое окружение.

Анализ социально-демографического окружения - затрагивает вопросы, связанные с пониманием роли общества и социальных перемен в жизни организации, ее отрасли и рынков. Данный анализ включает в себя анализ: социальной культуры (ценности, убеждения, отношения); демографических перемен (количество и состав населения, их влияние на структуру рабочей силы и модели спроса) и социальной структуры (ее влияние на отношение к работе, товарам и услугам.

Анализ технологического окружения - данный анализ связан с изучением влияния изменений, происходящих в современных технологиях на функционирование всех структур организации и ее окружения, включая: товары и услуги, производственные процессы, информацию и связь, транспорт и распределение.

Анализ экономического окружения - это центральный момент. Он включает в себя исследование изменений показателей в макроэкономике (ВНП, ВВП, уровень инфляции, уровень безработицы, процентные ставки и т.п.) и их воздействие на компанию и потребителей.

Анализ политического окружения - это анализ законодательного и нормативного регулирования, государственной экономической деятельности, международной политики, политических рисков.

Выполняя STEP-анализ руководители компании должны оценивать влияние каждого фактора на отрасль, рынки, внутреннюю деятельность организации (ее стратегию, ресурсы и т.д.).

Для анализа факторов, воздействующих на состояние организации, экономистом Ансоффом было предложено использовать матрицу, состоящую из следующих показателей Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. - СПб.: СЗТУ, 2001. Стр. 51.:

Сильные стороны - те позитивные аспекты, которые обеспечивают значительное преимущество на рынке или на основе которых организация может развиваться. Это такие характеристики как положение на рынке, размер, структура, персонал, имидж или репутация. Выявляя элементы, подчеркивающие ее сильные стороны, организация может реализовать эффект синергии.

Слабые стороны - отрицательные аспекты, недостатки в нынешнем состоянии или ресурсах организации, ее репутации, которые ограничивают ее эффективность.

Возможности - благоприятные условия, возникающие вследствие естественных изменений во внешней среде. Например, развитие новых рынков, технологий и т.п. Возможности обеспечивают организации потенциал для развития существующих или создания новых товаров и услуг.

Угрозы - неблагоприятные ситуации, возникающие в результате изменений внешней среды. Например, негативные изменения в законодательстве, политические или экономические кризисы и т.п. Организации должны быть готовы ответить на изменения, которые уже произошли или возможны в будущем.

Таблица 1.2 - Матрица SWOT-анализа

Стороны	Возможности	Угрозы
Сильные	Поле «Сила и возможности»	Поле «Сила и угрозы»
Слабые	Поле «Слабость и возможности»	Поле «Слабость и угрозы»

Для успешного применения методологии анализа важно уметь не только вскрыть возможности и угрозы, но и проанализировать их. Необходимо попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Таблица 1.3). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации, а сбоку - вероятность того, что организация сможет воспользоваться этой возможностью. В результате получается таблица из девяти полей, которые имеют разное значение для организации.

Таблица 1.3 - Матрица возможностей

Вероятность	Сильное влияние (С)	Умеренное влияние (У)	Малое влияние (М)
Высокая (В)	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя (Ср)	Поле «СрС»	Поле «СрУ»	Поле «СрМ»
Низкая (Н)	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Возможности попадающие в поля «ВС», «ВУ» и «СрС» имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать.

Возможности, попадающие в поля «СрМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания организации.

Возможности, которые попадают в оставшиеся поля, могут быть использованы, если у организации имеется достаточное для этого количество ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована.

Угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК», и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Таблица 1.4 - Матрица угроз

Вероятность	Разрушение (Р)	Критическое состояние (К)	Тяжелое состояние (Т)	«Легкие ушибы» (Л)
Высокая (В)	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Средняя (С)	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая (Н)	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Угрозы, попадающие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке.

Угрозы, попадающие в поля «НК», «СТ», и «ВЛ» требуют внимательного и ответственного подхода по их устранению.

Угрозы, попадающие в оставшиеся поля, также не должны выходить из поля зрения руководства организации и внимательно отслеживаться, хотя при этом задача немедленного их устранения не ставится.

Иногда информацию об ожидаемых угрозах и возможностях более целесообразно представлять в виде соответствующих формуляров, удобных для использования при последующем анализе.

Для того, чтобы более отчетливо представить себе ситуации и тенденции их изменения, в которых придется функционировать организации в период действия разрабатываемых управленческих решений, целесообразно бывает также за полнить формуляры, содержащие как оценку влияния возможностей и угроз, так и основные факторы, способные оказать существенное влияние на развитие организации. Варианты подобных формуляров представлены в таблицах 1.5 и 1.6.

Таблица 1.5 - Оценка влияния возможностей (угроз)

Ожидаемые возможности (угрозы)	Вероятность наступления возможности (в долях единицы)	Степень влияния на развитие организации (по 5-балльной шкале)
1	1	1
2	2	2
3	3	3

Таблица 1.6 - Оценка факторов, влияющих на развитие организации

Факторы, существенно влияющие на развитие организации	Влияние, которое они оказывают	Оценка степени влияния (по 5-балльной шкале)
1	1 2 3	1 2 3
2	1 2 3	1 2 3
3	1 2 3	1 2 3

SWOT-анализ должен предшествовать формированию стратегических и важных тактических управленческих решений. Его использование в практике выработки и принятия управленческих решений может существенно повысить эффективность управления организацией.

Рассмотренные в данной главе теоретические и методологические основы формирования конкурентных преимуществ будут применены в отношении хозяйствующего субъекта - компании «Оранта Страхование».