1.2 Методы портфельного анализа и виды конкурентных преимуществ

Как считает М. Портер, конкурентное преимущество возникает в результате выбора генерической (родовой) стратегии, которая лучше всего соответствует конкурентному окружению компании и такой организации деятельности по развитию ценностной цепочки, которая бы поддерживала выбранную стратегию. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Юнити, 1998. Существует три основных варианта такой стратегии:

стратегия дифференциации - создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов; данное обстоятельство позволяет ей предлагать более высокие цены;

стратегия лидерства по издержкам - достигнув низких затрат на производство, компания может получать более высокие прибыли при низких ценах;

стратегия фокусирования - применение стратегии дифференциации или стратегии лидерство по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно только на одном сегменте).

Стратегический выбор предприятия по М. Портеру включает две составляющие. Первая составляющая стратегического выбора - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Вторая составляющая стратегического выбора - это сфера конкуренции, на которую ориентируется компания в пределах своей отрасли.

Таким образом, вид конкурентного преимущества и сфера, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, которые показаны на рис. 1.4. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2005. Стр. 162.

Рисунок 1.4 - Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Похожая логика определения конкурентных преимуществ предприятия прослеживается в матрице БКГ, которая предложила описывать конкурентную ситуацию с использованием двух главных измерений:

-- важности удерживаемого конкурентного преимущества;

-- количества потенциальных источников дифференциации, ведущей к удерживаемому конкурентному преимуществу.

В результате получается матрица по табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Матрица конкурентного преимущества (по матрице БКГ)

Каждому квадранту отвечает определенная конкурентная ситуация, требующая специфичного стратегического подхода. Данные ситуации соответствуют следующим видам производства: массовое, специализированное, фрагментированное, тупиковое.

Еще одним инструментом определения конкурентных преимуществ является модель McKinsey. Модель McKinsey можно схематически представить в виде матрицы портфельного анализа (см. рис. 1.5), в которой по одной оси определяется уровень привлекательности конкретной отрасли для корпорации, а по другой -- конкурентоспособность бизнес-единиц этой корпорации на отраслевом рынке. Такая матрица позволяет отобразить потенциал повышения стоимости компании буквально на одной странице. Подобный подход можно использовать при разработке стратегии производства и продажи товаров или услуг.

Рисунок 1.5 - Матрица портфельного анализа McKinsey

Правые верхние клетки соответствуют бизнесам лидеров. Основные стратегии: удерживать позиции, расширять позиции и получать максимум прибыли. Нижние левые клетки - это бизнесы, из которых надо выходить тем или иным образом.

Преимущества матрицы:

вводит промежуточные значения между понятиями высокая/низкая и сильная/слабая;

девятиклеточная матрица указывает направление движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества;

более широкий набор стратегически значимых переменных, чем в матрице BCG:

Матрица McKinsey лучше, чем Матрица BCG в 3 аспектах:

1. Привлекательность рынка (отрасли) используется как параметр привлекательности отрасли вместо роста рынка. Привлекательность рынка включает больше факторов, которые определяют привлекательность отрасли/рынка, чем только темпы роста рынка.

2. Конкурентное преимущество заменяет долю на рынке в качестве параметра оценки конкурентоспособности стратегической бизнес-единицы. Конкурентное преимущество также включает больше факторов, которые могут определить конкурентное преимущество стратегической бизнес единицы, чем только доля на рынке.

3. И, наконец, Матрица McKinsey работает в формате матрицы 3*3, тогда как Матрица BCG - в формате 2*2. Это обуславливает больший набор вариантов.

Необходимо отметить, что генерическая стратегия не единственная модель, целью которой является объяснение источников конкурентного преимущества. Существует модель, основанная на компетентном (ресурсном) подходе, которая подчеркивает значение таких атрибутов, или свойств компании, как ее компетенции или способности, позволяющие опережать своих конкурентов. Одними из разработчиков данного подхода являются К. Прахалад и Г. Хэмел. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. - М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002. По их мнению, «корни» преимуществ перед конкурентами можно обнаружить в стержневых компетенциях предприятия. При разработке этой идеи они использовали образ «дерева компетенций». «Компании с разветвленной структурой подобны большому дереву: ствол и самые большие ветви - основная продукция, ветки поменьше - подразделения, а листья, цветки и плоды - конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость всего растения, - стержневые компетенции. Если вы обращаете внимание лишь на конечную продукцию конкурентов, вы рискуете не заметить факторы, определяющие их силу. Это все равно, как если только смотреть на листья дерева, не обращая внимания на его корни» Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. - М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002. Стр. 137..

Итак, К. Прахалад и Г. Хэмел полагают, что в основе конкурентных преимуществ предприятия - ее глубоко укоренившиеся способности, которые обеспечивают развитие и рост предприятия. Кроме того, поскольку компетенции, подобно корневой системе дерева, глубоко «запрятаны», подражать им не так-то просто. Следовательно, секрет успеха здесь заключается не столько в хороших услугах, сколько в уникальном наборе способностей, которые позволяют предприятию оказывать отличные услуги.

Стержневые компетенции рассматриваются как результат «коллективного обучения организации - в первую очередь координации различных организационных навыков и интеграции многочисленных технологических потоков» Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, Стр. 73.. Стержневые компетенции должны обеспечивать корпоративное выживание в краткосрочном и долгосрочном периодах, должны быть невидимыми для конкурентов. Таким образом, можно отметить, что большинство специалистов понимает под конкурентным преимуществом превосходство компании над другими компании, которое позволяет добиваться лучших результатов деятельности. В то же время среди специалистов существуют небольшие разногласия в отношении источников возникновения конкурентных преимуществ.

Как было отмечено выше, одной из главных целей стратегии организации является создание конкурентного преимущества. Учитывая критерий конкурентного преимущества, любой стратегический выбор должен давать ответ на вопрос: «Какой смысл следовать данному выбору, если он не приведет к результатам, превосходящим результаты деятельности конкурентов, или не принесет сверхприбыли?». Другими словами, стратегический выбор окажется неудачным, если в результате следования ему показатели организации будут обычными или средними для данной отрасли.